(二)供应环境日趋紧张。
主要表现三个方面：其一，原辅材料价格高涨，企业生产成本在增加。其二,劳动力供应呈现“三种状态”，即高素质劳动力就业标准越来越高，“挑剔型”就业趋势明朗，企业人才成本不断上升;低素质劳动力供应过剩，企业吸纳此类劳动力越多，生产经营管理成本和风险也就越高;处于中间层次的劳动力供给尽管较为充分，但企业吸纳这些劳动力则要付出高昂的成本。其三,企业资金供应不足，其主要原因是产品销售不畅，负债高，货款回收率较低，管理费用持续增加和新产品投入较大等，而缺乏资金则严重制约了企业技术改造力度以及新项目新产品开发。
(三)竞争环境严峻。
当前，在外部环境恶化、国内结构性政策调整以及经济内在周期的三重压力下，企业营销环境发生了深刻的变化。其一是买方市场条件下的企业竞争异常激烈，企业间的过度竞争导致了产品价格不随原辅材料价格上涨反而下降等非正常现象(据调查，从工业品出厂价格上涨构成看,生产资料出厂价格与前期基本持平);其二是产品品种和质量与国际水平存在较大差距，中小企业普遍缺乏竞争力;其三，“出口——投资导向型增长模式”的内在矛盾全面激化，给企业经营带来许多困难，市场需求疲软、销售利润下滑，无论是从中国国内还是从全球范围来看，都已经是一个不争的事实。尤其使本来力量就很弱小的中小企业越来越举步维艰。
总之，在市场营销困难的形势下，企业竞争很大程度上是对渠道资源的争夺。中小企业只有及时发现自身存在的问题和不足，果断地采取相应变革措施，才能避免在可能的经济衰退中失去更多市场份额，以至完全陷入被动。
三、中小企业营销渠道存在的问题和不足
众所周知，为数众多、分布广泛的中小企业是世界各国经济的重要组成部分，其存在和发展对维护社会稳定、促进经济增长具有非常积极的重要作用。然而，也不可否认，相比于大企业，中小企业通常是因为规模原因而处于竞争劣势的企业。从近年我国的情况看，由于受国际经济和国内因素的变化影响，中小企业的发展面临着诸多困难和问题。其中，营销渠道及管理上存在的不足凸显了部分企业竞争力不强的问题。
(一)经销层次多、交易成本高、效率低，渠道推力不足。
当前，随着市场营销环境的变化，许多企业意识到：应该是以消费者为中心，围绕顾客满意进行各种经营活动的。这就要求企业不仅要让消费者方便购买自己的产品，更要以快捷的速度对消费的购买需求和评价做出反应。然而，不少中小企业因受自身人力、财力、物力及其市场经验的限制，习惯采用传统的金字塔形经销渠道模式，即生产者通过—级经销商总代理(总经销)——中间经销商(二、三级批发)——零售商，直至产品(或服务)最终送到更多的目标客户(消费者)手里。由于经销层次多，传统金字塔式的销售渠道将原本低廉的产品价格，通过层层加价，使中小企业丧失了低成本的价格优势。加之中小企业因为自身品牌知名度低，经销商因此会对产品质量、销路等问题产生疑虑，不愿意与这些企业合作;或者对开发市场、推广新产品缺乏兴趣和信心。这就造成了产品营销渠道推力不足的现象。
(二)企业受制于经销商，渠道控制能力弱。
在传统渠道的金字塔模式下，无论营销渠道层级是长是短，企业总是比较容易受制于经销商。例如，选择大型经销商做渠道有可能不被这些经销商所重视，特别是对新企业、新产品，经销商为降低承销风险，通常会抬高进入门坎而提出“市场准入”条件，如赊销、货款铺垫、宣传促销、降价、退货及限制供应其他经销商等;而选择小型经销商又面临着其产品推广能力低，对终端的开发、维护能力弱的矛盾。所以在渠道成员的选择上，中小企业左右为难。同时，这些企业还面临着另外一些困境：因为中小企业市场知名度低，很多渠道成员的经营信心和积极性不高;企业又没有实力直接管理市场，就会将如客户开发、促销推广的职能交给经销商。经销商与企业之间常会因为反复变更的渠道政策、产品质量及服务等问题产生不信任感.因此造成了企业的渠道控制能力弱。
(三)营销手段落后，渠道战略缺乏理性。
许多中小企业还不知道借助现代化的互联网、专业媒体进行市场营销，同时，缺乏营销服务意识，简单视之为将产品送达用户(消费者)的工作，忽视“下游服务”——为产品使用及维护所提供的各种服务。孰不知，即使“价廉物美”的产品并不足以赢得客户的忠诚，尽可能降低客户在拥有和使用产品方面的总费用是长期赢得客户忠诚度的最好方式。
(四)中小企业的资金链在营销渠道中脱节甚至中断的可能性高。
当今制造业的利润下滑，无论是从中国国内还是从全球范围来看，都已经是一个不争的事实。与此同时，一些中小企业因资金链断裂而无法持续经营的案例经常见睹于最近的新闻媒体报道。然而，国内经销商长期以来习惯凭借小部分现金，甚至不付现金就可以实现货物上架。这使得经销商和零售商的规模和网络迅速膨胀，厂家的财务报表也十分可观。这种做法对于一些资金充裕的大型企业来讲，可以达到快速拓宽营销渠道的效果。但就中小企业来说，此举却使应收账款增大，存在极大的资金风险。一旦现金流中断，企业就会陷入经营窘境。很多中小企业的失败缘于在此。
四、中小企业营销渠道发展的对策
(一)以扁平化为方向的营销渠道策略。
1、结合电子商务的应用，针对目标客户(消费者)采取网上直销和“一对一”营销策略。采用电子商务营销，需完成三大核心任务：一是平台。建立以顾客为中心的电子商务和网络卖场规划是开展电子商务的前提和保障。二是推广广告。建立一个属于自己的推广体系是电子商务营销的巨大推动力和促进力。三是销售管理，建立一个有效的，可持续发展的销售管理，对老顾客、发散性顾客的营销，是电子商务成功的基础和保障。以电子商务使营销渠道更加扁平化，它可以最大限度地减少中间环节和降低成本，提升企业利润，同时能够给终端的消费者(用户)带来更多利益。
2、采用直接面对用户(消费者)的零阶渠道策略。(1)拥有极高品质的产品或需要特殊信息和建议的产品通过企业向终端用户直销，可以使用户掌握更多的产品信息，更有利于企业发展初期调整产品组合和营销组合。(2)如果企业要求在产品促销和用户终端方面拥有高度的控制，那么与终端客户面对面直销被认为是一个可行的渠道结构。(3)中间商的可用性和成本因素的相关性十分明显，如果无法找到适宜的中闻商，且使用他们的服务成本太高，那么实力有限的小企业就很有可能选择自己直接面对终端用户销售。
3、实行“逆向渠道”策略，重视终端经营。由于终端市场是整个销售通路的出口，产品只有占据终端市场，在销售点上与顾客见面，才有可能被顾客购买。所谓逆向模式是根据消费需求、消费行为和产品特性，从营销渠道的末端开始，向上考虑整条渠道的选择：弱化一级经销商，加强二级经销商，决胜终端零售商;通过加强各环节的协作，实现企业的战略意图。与正向模式相比，逆向模式有利于实施名牌战略，有利于发挥渠道成员的协同作用，真正体现了使“顾客满意”的营销目标。
(二)发挥传统渠道优势，再造供应链。
1、中间商的选择。发挥传统渠道的稳定优势，最重要的是选择中间商。中间商的质量决定渠道整体的质量，影响渠道效率。企业选择适合自己的中间商、选择渠道成员有一定的标准(经营实力、信誉、合作精神等)。但很多中小企业在选择经销商时都会在小经销商与大经销商的选择上徘徊不定，因为大中间商实力雄厚，势必讨价还价引发中小企业渠道控制权方面的威胁;小中间商则实力太弱难以担当开拓市场的重任。因此，中小企业最好选择与自己实力相当且全力以赴的中间商。这些经销商应同企业一样处于不断发展的阶段，双方都有保持稳定关系并取得迅速成长的需要。对发展有共同的动力，可以形成良性互动。
2、激励中间商的措施。在经销商选择完毕后，企业还应建立一系列的渠道管控机制，其中包括经销商奖惩措施和对他们的评估与调整。(1)理解中间商。对于中间商来说，首先是顾客的采购代理人，然后才是厂家的销售代理人。中间商也选择厂家，中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小;厂家只有给中间商优惠条件开拓市场，并把风险降到最低，中间商往往才会接受。所以，厂家应该站在中间商的立场上了解他们的需求和关心的问题，才能取得中问商的合作。(2)正确使用渠道权力。在处理与中间商的关系时，厂家可以采取不同类型的权力形式：强制权力、报酬权力、法律权力等。在中间商紧密依靠制造商的情况下，使用强制权力是相当有效的，但实施压力会使中间商产生不满;使用报酬权力通常比压力效果更好，但开支过高，加重中小企业负担且易出现效力递减问题。(3)激励方式。中小企业在和中间商的合作中，大多数采取各种正面奖励，例如特殊优惠、各种奖励、合作广告、陈列津贴以及销量竞赛等，但有时也会采取降低毛利，减缓交货或者终止关系等制裁措施，这种方法的不足之处在于厂家不容易真正了解经销商的需要和亟需解决的潜在问题。(4)赊销的控制。中小企业在销售时，总是面临经销商的“赊销”要求。如果赊销但后续可能出现的资金回笼不及时、应收账款居高不下的问题;但如果采用现款销售，企业又怕得罪了经销商，有产品卖不出去的顾虑。因此，加强对赊销的控制，解决问题的最根本办法是使自己的产品成为畅销品，建立自己的品牌。另外，厂家在将产品卖给经销商后，还应帮助他们卖产品，并给予足够的指导。
