(三)、文化融合是有机组合，而不是一方的被全吸纳或被全抛弃
一提到并购企业的文化融合，多数人就会想如何将并购企业的文化并入并购主体的文化。我们说这是一个错误的思维方式：文化从来都是一个生态机体，文化与机体之间互动相生，两个机体(并购主体与并购企业)相合并的时候，产生新的机体(大企业)，那么接下来就是大企业的企业文化，并不存在并购双方哪一个文化要被全吸纳或者被全抛弃。
企业文化是企业发展的根本动力，这已毋容置疑。正如一个人的价值观及生存哲学决定着这个人的成长路径。企业文化来自企业发展过程中沉淀下来的成功基因属性，不同的企业不同的成长经历和背景，因此沉淀下来的成功基因属性也有所不同。上述提到的双向信息流动就是为了让并购双方都尽可能站在对方的角度相对客观地理解各自沉淀企业文化的来龙去脉和确切含义。只有这样，才能合理适用有针对性地对文化进行共同阐述、调整、树立和固化。
这是一个有机的过程，不是双方孰多孰少的物量过程。然而，在这个过程中所要面临最大的挑战是任何企业都天然地拒绝行为的改变，换句话说，企业都有保持现有行为方式的倾向。因此让并购双方真正进行有机的文化融合是艰巨的任务，即便是找出融合的企业精神和价值观，阐述了统一的企业文化，但将它们表现在所期望企业价值基础上的企业行为仍是一个艰苦的过程。
在战术层面进行企业文化融合时，怎样迈出第一步至关重要。因人的活动是文化的外在表现，因此在对人的活动进行解释与改善前，我们先对物的外在表现进行融合及统一，从办公物理环境、工装、LOGO，直至文件模板、技术标准等，这类能够依据科学分析就给出好与坏的实物最为容易统一理解及接受。其次，是对制度、流程及基于信息化的操作事务的统一理解及接受。这里的制度和流程包含了大量的企业文化信息，也可以说，企业文化的大部分内容都是通过制度及流程表达出来。在这个过程中，通过活动、培训等灵活生动的方式帮助员工来理解制度、流程的真正内涵，与此同时，主管与经理们在这个过程中需要通过大量的实际行为例证来表率，树立样板和榜样。最后，即经过制度流程固化下的员工行为，经过领导风格传导下来的领导行为，直接指引着企业的经营行为。经过多次反复的探索与磨合，大企业的文化在并购双方的互动中有机完成。
总的说来，并购企业文化融合的具体实施要由物及人，由下至上，循环往复，评估改善。
