治理要义 ：权力制衡机制
要做到这点，公司的管理建制需真正达到权利互动与制衡。目前，大多数企业的公司治理往往是“形似而神散”，管理架构、职位虽然设置到位，但管理权限流程却含糊不清，没有真正发挥作用。完善的制衡体制应该具备：首先，董事会的成员必须大部分是独立董事，至少应该超过一半是独立董事;其次，董事长与总经理应该完全分离，由不同的人担任;再次，董事会成员架构，包括其权利和运作机制应透明、公开、公平、公正，同时广纳贤士。最终实现董事长和董事会能对公司实施有效的监督(见图2)。
如图2所示，从企业内部看，公司治理、经营管理、财务管理和风险内控架构是息息相关的有机整体，决定着企业的现金流管理决策;同时，企业外部因素，如资本市场、行业政策、政治因素、市场变化、产品竞争力、经济基本面、道德环境等要素对企业的现金流管理也起着重大影响。
实际上，任何企业都不是在完美的控制环境中运作，企业管理的核心就是抓“大策略”。应对当前危机，企业管理的大策略应该关注于如何产生和管理现金流。针对企业现金流的管理，经营层在大策略上要大力完善公司治理建设，具体落实上应从商业战略模式、产品设计管理等层面审视，同时从信用管理、资本金管理、资产管理与负债管理三个方面落手，进行全面的反思和流程再造，把控现金流，挤出现金。
着眼于公司治理的现金流管理
注重资本金效率的商业战略模式。如果把企业的商业模式简化为前期投入资金，销售后将现金回笼，那么企业管理者首先要考虑的是，注重资本金使用效率。尽量在其商业模式中降低资本金的投入，在最短时间内成功的将产品销售出去，实现现金流回笼。在信贷紧张的金融市场中，企业管理者需要从“生产--销售”现金循环的每一个细节入手，比如产品生产、内部管理、市场环境等提高资金投入产出的效率，缩短现金流动周期，在与上下游企业的合作中，把现金流尽快回笼。在产品营销策略提升中，尽量减少现金流出或延迟现金支付，鼓励资金尽快回笼。
