企业的最高领导人为了避免“孤家寡人”的困境，通常采取的对策就是在自己周围营造一个沟通氛围尽可能宽松的“圈子”。在这个“圈子”里可以(必须)有两种规则：一是企业的制度(正式规则)，即在形式上必须保证领导与下级关系正式规范的约束，如果没有这个规范，领导地位就会产生动摇，既影响领导威信，也会影响企业正常秩序;二是非正式规则，称其为“哥们儿规则”更为恰当，即在“圈子”内部成员之间必须建立一种由“哥们儿规则”约束的亲密关系。
如果将这种关系定义为一种交易的话，那么领导在交易中得到的回报是比较真实的信息、圈子内成员的信任和忠诚，以及作为一个普通人的快乐;下级在这个交易中得到的则是领导的特殊关照、信任，以及由前两者带来的安全感。
此外，需要引起人们重视的是进入“圈子”的“资格条件”究竟是什么。即领导根据什么标准将一些下属划入圈内，而将另一些下属划入圈外。为什么一个企业的第二把手可能不是圈内人，而司机和办公室主任往往是?根据行为科学的成员交换理论，个人特点(年龄、性别、态度、文化)与领导者相似，同时又有能力，具有外向的个性特点的人比较容易与领导建立特殊的关系。可以说，这一理论谨慎地、有限地涉及了这一类关系。其实，什么人能成为圈内人，要远远比理论所揭示的复杂，这会涉及很多历史、文化和企业特殊环境的原因。比如，现在流行的口头语“同过窗，下过乡，扛过枪……”，都是在说明什么样的人能成为美猴王的铁哥们。
“圈子文化”对制度的侵蚀
如果在企业中存在一个围绕最高领导人的“圈子”，在圈子内部，制度与“哥们儿规则”同时发生作用，在圈子外部则只有制度起作用，这会给企业带来哪些结果?从逻辑和实践来判断，这种圈子文化如果成为企业的主流文化，就会导致企业的制度逐渐地被侵蚀。这种侵蚀制度的过程主要通过两个步骤完成。
“圈子”内部侵蚀制度
侵蚀制度首先发生在“圈子”之内，由于“哥们儿规则”的存在，“哥们儿”之间互相履行的责任和义务促使圈子成员追求的理想状态是维持一种融洽的大家庭气氛。在这个大家庭里，最高领导人处于家长的位置。符合“哥们儿规则”要求的领导人要待圈子成员如子弟，成员之间要讲情义，要“以和为贵”，成员要对领导忠诚。由于圈子是企业中的一个特殊系统或群体，圈子的伦理又是一种特殊主义的伦理，圈子成员对这种特殊群体的承诺要胜于对公司正规制度的承诺。在这种情况下，圈子成员将主要期望放在领导者个人身上，对诸如个人的努力、企业管理规章等制度的期望则很低。
因为任何一种制度，如同机器一样，总是非人道的，总是对“哥们儿规则”的一种威胁。受“哥们儿规则”约束并分享其好处的成员要比不受该规则约束的成员更加痛恨“非人道的”制度，由此所导致的结果必然是制度在“圈子”内缺乏足够的尊严，制度成为表面化、形式化的东西，难以进入成员的骨子里去。
从认同的角度来讲，圈子中的领导人和圈子本身由于在相当程度上受“哥们儿规则”的约束，因而可能与企业的制度和企业目标相抵触。圈子成员对圈子的领导、由圈子所界定的群体也会产生强烈的认同感。但对于企业的制度和目标来说，这种认同只能产生负的认同作用。在圈子利益的牵引和鼓励之下，圈子成员完全可以结成一个坚强的战斗堡垒。如此一来，圈子内的认同就转变为一种有效的力量，它足以对任何制度和企业目标实施有力的打击。
“圈子”外部侵蚀制度
应该说，任何与制度相抵触的文化均可以起到侵蚀制度的作用，所以企业高层领导人的一个重要职责就是通过各种措施来维护制度的有效性和完整性。然而，由于企业高层中存在一个特殊的“圈子”，不但意味着领导人放弃了应负的重要责任，使企业的制度缺乏保障，而且意味着领导人自己首先锻造了一件侵蚀制度的武器。
