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组织变革路线图(特价) |
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基本信息·出版社：中国劳动社会保障出版社
·页码：255 页
·出版日期：2005年09月
·ISBN：7504550639
·条形码：9787504550637
·版本：第1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
·丛书名：经理人新知书架
·外文书名：The Change Leader's Roadmap
内容简介 《组织变革路线图》是一本关于怎样领导变革的书，它的关注点不是“什么”，即推动变革发生的因素，而是“怎样”，即怎样围绕着变革来组织调配资源和人员结构，它给组织领导者和咨询顾问提供了一种变革方法，这种方法被认为是“迄今为止思想最前卫、体系最完备的变革方法”。它介绍了一个九阶段的“变革过程模型”，从理念和操作两个层面上为变革提供指导。作为一种”思维的规则”，这个模型把组织、文化、行为和心态方面的改变整合到同一个过程之中，帮助读者为转变型变革制定统一的战略，并且为转变型变革的成功设计和实施制定详细的变革计划。
在《组织变革路线图》中你还可以发现许多极具实际价值的建议和提示，许多具有启迪性的思考题，大量实用的模型、工具、表格、案例分析以及其他易于使用的方法，帮助你对变革的问题进行思考，将理论和实践完美地结合起来。
作者简介 琳达·阿克曼·安德森，女士，是组织变革领域的创始人之一，也是最有权威性、创新性的专家之一，她与迪安·安德森合力创办了BeingFirst公司。她的专业是推进大系统的变革，特别是涉及到整个企业的转变型变革。她服务过的客户包括财富500强的企业和美国的军方机构。
编辑推荐 《组织变革路线图》的两位作者对于变革管理艺术的实践和贡献很少有人能与之相比。他们有超过25年的实际经验，他们在这方面所获得的经验如此之多，以至于有人评价说，“他们在变革管理这门艺术上所忘却的东西比大多数号称是这方面专家的人所知道的东西还要多”。
如何使用《组织变革路线图》
1、《组织变革路线图》可以用作独立的工具书。如果你正处于变革之中。或者即将开始变革你就可以把《组织变革路线图》当作从外部聘请的咨询顾问，按照书中提出的”变革过程模型”来搭建组织变革框架、确定变革领导团队、建立共同愿景、获得组织承诺、增强组织的变革能力、评估组织现状、设计期望状态、进行后果分析、实施变革并进行动态调整。
2、《组织变革路线图》可以作为商科学生的参考书和并行教材。变革管理直到20世纪80年代才被人们所接受，直到90年代才成为企业管理者的工具之一，它是一个崭新的领域，具有创造性的研究结果和概念曾出不穷，通过《组织变革路线图》我们可以了解到这个领域最新出现的成果。
目录 引言
第一部分 变革的上游
第一阶段 为领导变革做准备
第1章 启动变革，建立变革领导团队，创建变革总体框架
活动i，a启动变革，建立变革领导团队
活动i，b创建变革总体框架，确定初步的变革目标
小结
关于活动i，a的思考题
关于活动i，b的思考题
第2章 分析组织的准备程度，发展变革能力
活动i，c分析组织的准备程度和成功变革的能力
活动i，d发展领导人领导变革的能力
小结
关于活动i，c的思考题
关于活动i，d的思考题
第3章 识别并创建支持变革的基础设施和条件
活动i，e识别并创建支持变革的基础设施和条件
小结
关于活动i，e的思考题
第4章 制定变革战略
活动i，f明确变革的总体战略
小结
关于活动i，f的思考题
第二阶段 建立愿景，获得承诺，增强能力
第5章 建立愿景，获得承诺，增强能力
活动Ⅱ，a让组织了解变革总体框架和变革战略
活动Ⅱ，b建立共同愿景，获得承诺
活动Ⅱ，c提高组织的准备程度，增强组织成功变革的
能力
活动Ⅱ，d证明旧的运营方式已经不合时宜
小结
关于活动Ⅱ，a的思考题
关于活动Ⅱ，b的思考题
关于活动Ⅱ，c的思考题
关于活动Ⅱ，d的思考题
第三阶段 分析组织现状，确定设计要求
第6章 分析组织现状，确定设计要求
活动Ⅲ，a分析组织现状，确定设计要求
小结
关于活动Ⅲ，a的思考题
第二部分 变革的中游
第四阶段 设计期望状态
第7章 设计期望状态
活动Ⅳ，a设计期望状态
小结
关于活动Ⅳ，a的思考题
第五阶段 分析变革后果
第8章 分析变革后果
活动v，a分析期望状态的后果
小结
关于活动v，a的思考题
第六阶段 制定实施计划。做好实施准备
第9章 制定实施计划，做好实施准备
活动Ⅵ，a确定实施期望状态所需要的措施，制定主实
施计划
活动Ⅵ，b让组织做好支持实施的准备
小结
关于活动Ⅵ，a的思考题
关于活动Ⅵ，b的思考题
第三部分 变革的下游
第七阶段 实施变革
第10章 实施变革
活动Ⅶ，a实施变革
小结
关于活动Ⅶ，a的思考题
第八阶段 整合新的状态
第11章 整合新的状态
活动Ⅷ，a宣布、庆贺并且奖励新状态的达成
活动Ⅷ，b帮助员工整合和掌握新的状态
小结
关于活动Ⅷ，a的思考题
关于活动Ⅷ，b的思考题
第九阶段 学习和动态调整
第12章 学习和动态调整
活动Ⅸ，a建立用于微调和持续改进新状态的系统
活动Ⅸ，b从变革过程中学习，总结出最佳的变革
实践
活动Ⅸ，c撤销为支持变革而建立的临时支持结构、
管理体系、政策和岗位
小结
关于活动Ⅸ，a的思考题
关于活动Ⅸ，b的思考题
关于活动Ⅸ，c的思考题
第四部分 变革过程模型的使用
第13章 对变革过程方法的反应
模式是一种思维准则
对变革过程方法进行学习的发展阶段
对变革过程模型的反应
自上而下的变革方式与多方向的变革方式
小结
第14章 如何用好变革过程方法
把变革过程模型作为一个操作系统使用
确定谁“拥有”变革过程模型
及时变革咨询策略
加速变革过程
小结
第15章 继续向自觉的转变型变革进发
给变革咨询顾问的话
给领导者的话
小结
附录：变革过程模型中所包含的阶段、活动和任务
参考文献
……
序言 这是一本关于怎样领导变革，特别是转变型变革的书。它将详细地向你介绍怎样使用一种被称为“变革管理”的强有力的商务解决方案，也就是一整套的原则、技术和方法，用以在组织中进行大规模变革时处理人的问题。本书的关注点不是“什么”，即驱动变革的因素（如技术、重组计划、兼并与收购、全球化等），而是“如何”，即怎样围绕着关键项目来组织调配人员结构，以便人们能够更好地吸收变革对他们的冲击。
同其他领域相比，变革管理是一个新生事物，它的理论根源却可以追溯到20世纪40年代末50年代初。然而，管理界广泛地意识到它的存在却是在60年代。但即便如此，在那时它还是被当作人力资源管理或组织发展的一个模糊的分支。它于80年代开始为商界所接受，90年代成为高级管理人员的战略工具。今天，变革管理已经获得了独立的地位，被认为是投身重大变革的组织所必备的技能。
就像任何在短时间内广泛传播开来的管理工具一样，变革管理领域也充斥着大量埋头撰写组织变革的文章，却未曾亲身经历过变革的学者。有用意善良、但缺乏经验的新手，还有的却是在兜售毫无实际价值的万金油。令人欣慰的是，这一领域同样也出现了许多优秀的实干家，他们或是从内部为他们的组织创造真正的价值，或是从外部帮助他们的客户。在这样一群人中，有一小部分人沉浸在组织变革的研究和实践之中，他们对这种现象的理解远远超出了其他人所能够达到的程度。此刻捧在你手中的，正是这些人的经验结晶。
文摘 任务I.E.11 制定并启动适于变革的测量体系
当领导人考虑对他们的组织进行改变时，最常提的问题之一就是怎样测量变革的进展和成果。领导人想要知道变革的进展，要看看变革的成果是否给了他们所期待的回报，这是很自然的事情。准确地并且有规律地进行测量，这是经典的项目管理方法吸引变革领导者的原因之一。这种方法可以提供量化的测量，给人一种把变革控制在手的舒适感。
如果变革是可以预测和可以控制的，这种方法当然是一种不错的选择。然而，我们已经说过，转变型变革既不可以预测也无法控制。由于转变型变革要求对人和文化做出重大的改变，所以它是不可预测的、不可控制的，甚至是不容易评估的。这就使得对变革进行客观的测量变得十分困难，甚至是不可能的。此外，由于领导人过去通过测量来对组织实行控制，从而在组织中形成了特殊的行为模式，所以需要帮助员工摆脱测量问题给他们造成的压力，防止测量的压力阻碍员工进行变革成功所需要的突破和创新。
我们曾经说过，成功地进行转变型变革要求组织能够回应那些逐步地显现、自发地出现并且不可预测的动力。僵化地死守测量标准，会迫使人们在确实需要对工作活动进行调整的时候仍然按照预定的测量标准办事，从而使至关重要的动态调整窒息。预先制定清晰的目标不是坏事，但是要留有余地，要使得在需要进行动态调整的时候可以改变测量标准。这是领导人心态方面一个微妙的、但是也是非常重要的转变。测量可以辅助转变型变革，但是不能让它支配转变型变革。
