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集团管控大趋势 |
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集团管控大趋势 |
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基本信息·出版社：科学出版社
·页码：290 页
·出版日期：2008年09月
·ISBN：7030221818/9787030221810
·条形码：9787030221810
·版本：第1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
·丛书名：用四层级战略模型重塑集团战略
内容简介 《集团管控大趋势》作者白万纲，随着经济全球化的发展，全球经济已成为一个交汇融通的大市场。全球企业间的竞争变得越来越激烈，行业也变得越来越集中。在波澜壮阔的全球竞争环境下，单体公司犹如一叶小舟，不仅抵抗风险能力非常弱，而且往往无法有效利用资本市场，也无法有效抵御敌意收购。而集团化企业和总部经济却犹如乘风破浪的巨轮，呈现出显著的竞争优势。因此企业的集团化管理和母子公司管控便成为当今业界的一个热门话题。《集团管控大趋势》不仅从历史的角度阐述了全球母子公司管理流派及发展趋势，而且结合中国企业集团化发展的特殊性，深入探究了“集团总部如何创造价值？母子公司管控模式才能使一个集团化公司成为真正的强势集团？”等一系列问题。而这些问题也正是处于改革大潮中的中国企业家和公司的管理者们共同关心的问题。
作者简介 白万纲，上海华彩母子公司管控咨询集团董事，曾为多家大型企业提供管控咨询服务，同时还是多个省市国资委的管控顾问，担任清华、北大、复旦、上海交大、浙大等学府总裁班客座教授，以及多家大型企业集团的独立董事。 始创母子公司管控、国家管控、四层级战略、组织智商、管理型企业文化等体系。他领导的团队为近三百家集团型企业提供母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中国移动集团、中集集团、华润集团、上海实业、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团等等。 个人专著：《咨询的力量》《总裁制造》《母子公司管控109问》《组织智商》。 系列管理音像教材：《母子公司管控系统篇》《母子公司管职能篇》《总裁修炼》《组织智商》等。
编辑推荐 《集团管控大趋势》适用于政府机构中经济管理和服务部门，大型国有和民营企业集团管理者，集团型公司的分、子公司的中高层管理人员以及致力于企业管理的有志之士等，同时也可以作为经管类在校学生的参考用书。
代替收购策略的是，三星电子依靠与其他公司建立战略合作伙伴关系实现了自己的增长，三星通过构建一个合作伙伴生态系统并创造一个公开的架构，能够邀请其他的公司共享我们的成功，采用收购和合并以外的其他途径可以实现我们的目标。这是我们的策略
——三星集团总裁李健熙
任何英特尔的创新技术都可能使用户受到任选一个操作系统的便利，而同时也使用户可以轻松地改用非英特尔的微处理器，因而英特尔大力支持有利于windows的战略和技术，即使以牺牲本可能更优越操作系统获益的硬件创新也在所不惜．将windows与英特尔捆绑在一起就能同时把微软和英特尔的竞争对手隔离在市场之外，
一一商业生态研究专家、《企业的自然课》作者木内多知与比尔·舍尔曼
我们身处一个多元化时代，子公司遍布数十个国家，所以公司架构和文化必须调和来自不同国度同事的期望和顾虑，我们思考的是l女口何在中国式融通的哲学思维与西方管理科学的两大范畴之问，调和出一个适合管理管理和发展的坐标，然后再构建一个灵活的管控架构，发展企业精神，并保证今天的扩张不会成为明天的包袱。
一一长江实业董事局主席李嘉诚
过去，香港与内地政策不同，华润利用两地政策差异，建立的产业和模式是不可复制的，现在，华润所做的新产业，力求可以复制到世界各地。将来，华润可能成为一个在全球市场上拥有众多产业的大型公司。企业国际化成功了，才能迈向世界级的公司。
一一华润集团前任董事长宁高宁
集团总部依然会是主控力量，旗下会有许多上市公司，也还会有全资子公司，，最重要的是，集团的主要业务板块，从战略到管理团队，都必须是集团能控制的，，
一一长江商学院院长项兵
在人们心中，往往将微软单纯地看作一家独立的公司，实际上，凭借巨大的财富和无敌的威力，微软早已将势力扩大到整个信息产业，并极大地延伸到产业之外，形成了全球分布的，无所不至的强大帝国，其合资、合伙或部分拥有的企业和全资拥有的企业数目已达数百家之巨，而且几乎每个月都在不停地增加，
一一IT产业专家 方兴东士
目录 第一章 关于母子公司管控
第一节 全球母子公司的管理及其发展趋势
一、全球母子公司管控的主要流派
二、母子公司体系整合的两种境界
第二节 母子公司体系中的公司治理
一、母公司的董事会功能
二、母公司对子公司的内部控制
第三节 关于企业集团化
一、集团化的特点
二、真正的集团是强势集团
第四节 全球母子公司管理的发展趋势
一、治理与管控是当今母子公司管理发展的趋势
二、母子公司管理过程中的一些管理误区
本章小结
第二章 华彩母子管控理论介绍
第一节 治理、管理与管控
一、关于治理
二、出资人不到位
三、管理与管控
第二节 母子管控的类型
一、四种基本的母子管控类型
二、案例：国际著名零售商A
第三节 管控模式
一、管控模式的四个层次
二、集团公司管控之难
三、集团公司管控中常见的问题
第四节 华彩母子公司管控的核心解决方案
一、母子公司的核心解决方案：治理+管理+控制
二、母子公司管控主要着眼点
三、华彩母子公司管控体系
第五节 国有企业集团公司母子管控的一些探讨
一、公司上市与母子管控
二、国有企业的母子管控问题
本章小结
第三章 管控基础——公司治理体系
第一节母公司的治理结构
一、董事会治理在中国的问题
二、如何建立一个有效的母公司董事会
三、公司治理中董事会的运作图(3．2)
四、母公司对子公司的治理与管控思路
第二节 子公司的治理结构
一、母子公司中子公司的治理结构
二、母公司董事会对子公司公司治理的影响
第三节 设计治理管控的六大步骤
第四节 治理管理有条件和局限性
本章小结
第四章 集闭战略——投资组合和业务组合
第五章 集团战略——横向战略
第六章 组织体系整合
第七章 管控模式
第八章 职能与业务管控
第九章 管控机制
第十章 管控环境
本书的回顾和总结
后记
……
序言 缘 起
近年来，西方发达国家通过控制包括硬通货在内的金融系统、资本市场以及各种尖端技术，从而掌控了全球战略的制高点。美国作为西方发达国家中的翘楚，其国家战略始终领先一步，高人一筹。美国通过知识产权与产业标准管理体系、利益联盟协作体系、优势锁定与放大系统、军事霸权策略等手段确立了其无可撼动的优势。
同时，以美国为首的西方国家正将其国家大战略同本国跨国公司战略进行捆绑，并通过对跨国公司实施强大的管控将其“经济长鞭”的效能发挥极致，成为当前发达国家对外扩张、攫取国家利益的主要方式和手段。
相比之下，中国跨国公司的路在何方
思 变
随着时代的发展，尤其在全球经济一体化的今天，企业无论从组织构架还是治理结构等方面都发生了相当大的变化，集团化企业已经成为公司形态发展的主流。而由此带来的结果是公司从战略的制定到战略的执行都将面临更加明显的系统性和复杂性。
从华彩“系统论”和“组织智商”的观点出发，我们知道，任何一家企业从诞生之日起就不可避免地要走向复杂，并在一定时期之后成为一个复杂系统，当前，这种复杂性的一个最明显表现就是单体公司向集团化公司的转变。从整个世界的视角来看，集团化公司已经取代单体公司成为全球企业发展的主流。
文摘 首先，我们要纠正一个最基本的概念。有些人说，既然从组织架构上，我们可以把企业分为母子的、事业部的、分公司的、矩阵式的，那么是不是管控也可以分为母子公司的管控、矩阵式管控、事业部管控和分公司管控。我们认为这是一个错误的说法，不管哪一类的管控，只要是有一个或少数几个核心公司控制其他经济体，形成一个经济板块，它们之间的关系，我们都把它笼统地概括为母子公司管控。这是我们首先要开宗明义的一点。
那么，全球的母公司对子公司的操作可以分为如下若干流派：
治理派——以美国为首，内部层层委托，外部强有力监控
一体化运营派——全资子公司或模拟法人，内部分工
强势集团派——母公司用交易换取管控
投资组合派——母公司类似基金经理
内部控制派——强调秩序和安全
经理层激励派——用经理层激励化解信息黑洞
1．治理派
治理派认为，只要给子公司搭建了一个有效的公司治理平台，母公司就高枕无忧，可以放羊了。这方面最典型的例子就是巴菲特，巴菲特所有的公司分为两种，一种是百分之百全资拥有的，这是巴菲特绝对不相信外人的一面；另外，巴菲特认为，一些经得起历史考验的优秀公司，如吉列、可口可乐等，是值得信赖的，这些公司之所以这么优秀，仅仅是或者其核心原因就是其治理非常优秀，以至于巴菲特敢于信赖，是纯粹的搭顺风车。这样一种管控手法，内部层层委托，董事会把这个经营的重责委托给执行委员会，执行委员会把它委托给经理班子，经理班子把它层层委托给部长，部长再把它委托给下面的员工等等。另外，在外部有强有力的监控，通过金融机构，通过股市，通过法律手段，层层地进行监控。只要有任何人侵犯到中小股东，或者任何人有异动，立即就会遭到法律手段，或者金融手段的制裁。
事实上，美国的公司治理，我们中国学了很久都没有学到。这是因为我们没有美国这么庞大的中介机构、会计师事务所、审计机构等，也没有强有力的金融市场。美国有一些股评人员，终身只研究一家公司，其研究的深度甚至超过该公司现任整个领导班子对该企业的认识。比如，在美国的华尔街股市，有一个股评人员长期研究英特尔，他对英特尔非常了解，以至于英特尔一些现任的负责人在上任以后，要去拜访他，跟他交谈，听取他的意见和看法。由此可见，外部强有力的监控如果不存在的话，这种内部层层委托的管控，也会失去它应有的作用。
2．一体化运营派
一体化运营派认为整个集团公司最好是整体上市，另外，内部如
……
后记 中国经济经过30年持续稳定高速的发展，逐渐从发展走向成熟，在此过程中，涌现出大量具有战略意义的国有大型集团性企业，他们是国家的经济命脉，也肩负着使国有资产保值增值的使命，大量资产和实体经济如何管理和控制，如何规避风险，如何面对外部复杂多变的环境，是一个摆在管理层面前无法回避的问题；另一方面，曾经微不足道的民营经济在历经多年发展后，已经成为中国经济体系中极其重要的一部分，这些企业正面临着从单一经济体向集团化演进的过程中，如何突破瓶颈，令企业再上一个台阶也是广大民营企业家必须解决的课题。以上的经济现象传导出“集团的战略制定”及“集团管控”将是解决现今中国企业管理问题的最主要的两个关键点。这也正是华彩咨询管理公司将视线始终关注于此的意义所在。
作为一家拥有10多年管理咨询经验的公司，华彩始终聚焦于中国母子公司管控领域。迄今为止已经服务了200余家咨询客户，客户主流多是多元化集团型、投资控股型企业，而且大多数既扎根于传统产业，同时又横跨服务及金融两头。华彩为诸多中央企业提供了基于投资组合、产业组合和横向战略的母子公司管控咨询，包括中石油、中移动、中粮等，同时华彩也为中国众多的民营企业提供了基于管控模式、管理界面和操作平台的母子公司管控咨询，包括广厦集·团、三星奥克斯、扬子江药业、浙江荣盛集团，华彩也为诸多省市主管机构、国资委、开发区管委会提供了以管控模式的设计、推广、辅导追踪为核心的管控模式咨询。
