集团大纵深战略

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		集团大纵深战略
		集团大纵深战略

基本信息·出版社：科学出版社
·页码：160 页
·出版日期：2008年09月
·ISBN：703022180X/9787030221803
·条形码：9787030221803
·版本：第1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
·丛书名：用四层级战略模型重塑集团战略

内容简介 集团整体战略体系是整个集团战略与战略管控体系的核心体系，其完整的架构是保证战略管控得以有效运转的根本保障，如同傲立平地的万丈高楼的基石和骨架，其中战略规划体系则是第一块奠基石，经营计划体系与预算控制体系分别作为实施平台与控制平台如希腊卫城般拱卫两侧。而绩效管理体系、风险与内控体系、业务管理体系、竞争情况体系、企业文化体系则构成了五大支撑体系。这样的体系纲举目张，以动态的结构化态势应对天翻地覆的外部环境和纷繁入微的内部运转。
《集团大纵深战略》开创了集团战略管理的新模型——四层级模型，成为分析和制定集团型企业战略的新的有力工具和武器!具有很强的学术贡献与实用价值。《集团大纵深战略》适用于政府机构中经济管理和服务部门，大型国有和民营企业集团管理者，集团型公司的分、子公司的中高层管理人员等以及致力于企业管理的有志之士，同时也可以作为经管类在校学生的参考用书。
作者简介 白万纲，上海华彩母子公司管控咨询集团董事，曾为多家大型企业提供管控咨询服务，同时还是多个省市国资委的管控顾问，担任清华、北大、复旦、上海交大、浙大等学府总裁班客座教授，以及多家大型企业集团的独立董事。 始创母子公司管控、国家管控、四层级战略、组织智商、管理型企业文化等体系。他领导的团队为近三百家集团型企业提供母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中国移动集团、中集集团、华润集团、上海实业、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团等等。 个人专著：《咨询的力量》《总裁制造》《母子公司管控109问》《组织智商》。 系列管理音像教材：《母子公司管控系统篇》《母子公司管职能篇》《总裁修炼》《组织智商》等。
媒体推荐 我们用战略制衡战略，我们用控制超越控制，我们用国家联盟打败国家联盟，我们用统驭能力打败另一种统驭行为。
　　--国际政治家中的政治家兹比格涅夫·布热津斯基
我们不仅要依赖战略，而且要对战略的形成、细化、执行进行管理，更重要的是利用一些原则对战略的变化、新格局的出现、战略执行中的超边界因素进行控制。
　　--据称全球最智慧的人，计算机的真正发明者和兰德公司创始人冯·诺依曼
我们历来只算大账，．如果出售一部分业务可以改善我们的战略地位，我们会考虑这一步骤。除了考虑获取合理的利润以外，更重要的是之后，能否在相同的经营领域中让我们的投资更上层楼。我们会依赖理性的分析和稳健的财务，事先都会制定出详尽的预算，我自己会对公司每一项业务的细节了如指掌，甚至包括一些高科技产业的技术参数。
　　--长江实业董事局主席李嘉诚
过去20多年我们是以中国对抗世界，什么都弄到中国来。现在我们必须强调的是以全球看中国，以全球资源对抗全球，不是以中国资源对抗，是一个颠覆式的思维方式。所以中国企业必须在取势上有新的思维，使得企业成功的概率更大一些。
　　--招商局集团董事长秦晓
通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定l生薛重、国内与国外两个市场依存、产业资本与金融资本并举”的产业结构。通过专业化经营，努力成为有国际竞争力的专业化企业。通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在该领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性，形成复星的战略管控体系。
　　--复星控股董事长郭广昌
编辑推荐 中国首席集团战略专家--白万纲为您剖析集团战略的奥秘，带来绝对令你耳目一新的解构和探讨
用战略制衡战略、用控制超越控制，集团大纵深战略为您一一解答集团战略为何远远超越子公司战略的加总
集团战略如何考虑已有产业与未来产业的组合
集团战略怎样追求整体而非局部价值最大化
集团战略怎能在整体层面人为强行积累整体能力
集团战略因何系统建设组织智商

目录
第一章 集团战略与管控体系的构建
第一节 华彩四层级战略体系——从摧毁到升华
一、什么是四层级战略
二、四层级战略的基本结构
第二节 战略管控体系——三个体系和五个支撑
一、三个体系
二、五大支撑
三、战略管理是一种管理模式及思想，而不仅仅是工具
第三节 战略控制——落实战略的关键
一、战略控制及其十级能力结构
二、战略控制的五大目标
三、战略控制的三大系统

第二章 集团战略与管控
第一节 战略规划
一、基于道、势、场、能、气的战略分析与思考
二、战略规划与组合
三、战略规划的脚本规划
第二节 集团战略规划
一、集团战略规划架构
二、战略规划三层次分解
三、跨层次战略规划参与者的地位和职责
第三节 战略主体层次划分和交互的战略规划
一、集团公司战略主体划分
二、交互的战略规划过程保证了总部与各业务单元目标的一致性
第四节 集团战略管控三大体系
一、战略实施体系
二、战略反思体系
三、战略管理能力体系
第五节 集团战略和计划控制机制
一、战略态势分析机制
二、动态审核评估机制
三、风险控制管理机制
四、战略规划和年度经营计划的转换和控制机制
第六节 集团战略与管控的七步实操
一、母公司战略规划
二、子公司战略规划
三、子公司年度计划制定
四、与子公司经理层签订绩效合约
五、预算和审计监控
六、偏差分析和绩效管理会议
七、计划调整和绩效改进

第三章 横向战略的构筑与运作
第一节 横向战略——真正体现集团化公司的管控水准
一、什么是横向战略
二、横向战略的五大要素
第二节 以关联为核心构筑横向战略——积极设计是关键
一、横向战略的三大步骤
二、设计横向联系是实现横向战略的基本前提
三、跨层次横向协调的操作
第三节 横向战略的三大控制层次——关键词：协调
一、集团公司级的跨系统横向协调
二、各子公司、管理子系统内部的横向协调
三、作业管理层的横向协调
四、专业的搭接协调设置
案例 ABB公司管理模式转变
第四节 制定横向战略的七步法
一、鉴别一切有形的关联
二、追踪公司边缘的有形的关联
三、确定可能的无形的关联
四、确定竞争者关联
五、评估关联
六、发展一个协调的横向战略，实现和增强最重要的关联
七、创造确能实行的横向组织机制
第五节 横向组织设计——横向战略实施的载体
一、实施横向战略的五大障碍
二、克服组织障碍建立横向型组织
案例 联合利华基于产品单位构建横向组织关系
第六节 战略联盟——集团横向管控的外延性表现
一、战略联盟——从“竞争”到“竞合”的飞跃
二、建立战略联盟的六大步骤

第四章 战略执行——战略聚焦管理
第一节 战略执行的反思
一、战略执行能力比战略制定更重要
二、战略执行比战略制定更困难
三、用战略聚焦管理体系执行战略
第二节 构建战略聚焦管理体系
一、理解和沟通战略——把战略翻译为战略地图
二、战略地图的四个方面
三、进一步理解和沟通战略——把战略翻译为考核指标体系
第三节 战略聚焦管理体系的五条主线
一、战略的五条主线及其对应的五个管理方面
二、基于战略主线进行管理
第四节 战略聚焦管理体系的六个关键
一、制定明晰的战略
二、把战略量化成考核指标体系
三、把公司的所有部分整合于战略创造合力
四、使战略成为每一个人每一天的工作
五、使战略成为一个持续的过程
六、领导团队推动和主导变革

第五章 跨层次战略绩效管理
第一节 传统绩效管理：无法回避的重重矛盾
第二节 全绩效管理系统：系统控制企业成长
一、应用于有形资产管鲤的利润绩效管理系统
二、基于无形资产增值的平衡记分方法
第三节 有效的战略绩效管理应是一个“多循环”的学习过程
案例 某冰箱厂全绩效管理的操作步骤与方法

第六章 跨层级战略审计的管控
第一节 战略审计——信任基础之上有效的核查和控制工具
一、什么是战略审计
二、战略审计实施的现实意义
第二节 战略审计的主体——董事会
一、战略审计的主体必须具备独立性
二、战略审计应采取由董事会主导的审计模式
第三节 战略全覆盖审计——全程+全面
一、战略审计的对象是各层次的战略管理活动全过程
二、跨层次战略审计的主要内容是对集团公司经营战略的审查
三、战略审计的职能主要是分析、评价、咨询
四、战略审计应能覆盖战略管理的各个层次和全过程
第四节 战略审计管控的实施——四步法
第五节 战略审计的评价——基于财务的评价标准体系

第七章 战略管控环境建设
第一节 战略管控环境的分类
第二节 战略管控环境的建设——用有序去应对复杂
一、外部环境的动态性与复杂性需要母公司采用开放的管控系统
二、战略管控环境建设的关键在于对内外部信号的把握
三、战略管控环境建设的灵魂——企业文化
案例 信息和情报系统——IBM公司战略环境管控的利器
后记
……
序言 缘 起
近年来，西方发达国家通过控制包括硬通货在内的金融系统、资本市场以及各种尖端技术，从而掌控了全球战略制高点。美国作为西方发达国家中的翘楚，其国家战略始终领先一步，高人一筹。美国通过知识产权与产业标准管理体系、利益联盟协作体系、优势锁定与放大系统、军事霸权策略等手段确立了其无可撼动的优势。
同时，以美国为首的西方国家正将其国家大战略同本国跨国公司战略进行捆绑，并通过对跨国公司实施强大的管控将其“经济长鞭”的效能发挥极致，成为当前发达国家对外扩张、攫取国家利益的主要方式和手段。
相比之下，中国跨国公司的路在何方
思 变
随着时代的发展，尤其在全球经济一体化的今天，集团化企业已经成为公司形态发展的主流。因此，企业无论从治理结构还是组织构架等方面都发生了相当大的变化。
文摘 插图：


后记 中国经济经过30年持续稳定高速的发展，逐渐从发展走向成熟，在此过程中，涌现出大量具有战略意义的国有大型集团性企业，他们是国家的经济命脉，也肩负着使国有资产保值增值的使命，大量资产和实体经济如何管理和控制，如何规避风险，如何面对外部复杂多变的环境，是一个摆在管理层面前无法回避的问题；另一方面，曾经微不足道的民营经济在历经多年发展后，已经成为中国经济体系中极其重要的一部分，这些企业正面临着从单一经济体向集团化演进的过程中，如何突破瓶颈，令企业再上一个台阶也是广大民营企业家必须解决的课题。以上的经济现象传导出“集团的战略制定”及“集团管控”将是解决现今中国企业管理问题的最主要的两个关键点。这也正是华彩咨询管理公司将视线始终关注于此的意义所在。
作为一家拥有10多年管理咨询经验的公司，华彩始终聚焦于中国母子公司管控领域。迄今为止已经服务了200余家咨询客户，客户主流多是多元化集团型、投资控股型企业，而且大多数既扎根于传统产业，同时又横跨服务及金融两头。华彩为诸多中央企业提供了基于投资组合、产业组合和横向战略的母子公司管控咨询，包括中石油、中移动、中粮等，同时华彩也为中国众多的民营企业提供了基于管控模式、管理界面和操作平台的母子公司管控咨询，包括广厦集·团、三星奥克斯、扬子江药业、浙江荣盛集团，华彩也为诸多省市主管机构、国资委、开发区管委会提供了以管控模式的设计、推广、辅导追踪为核心的管控模式咨询。

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