反省中国式工厂管理

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		反省中国式工厂管理
		反省中国式工厂管理

基本信息·出版社：中南大学出版社
·页码：132 页
·出版日期：2008年10月
·ISBN：9787811055559
·条形码：9787811055559
·版本：第1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文

内容简介 因为我们的工厂管理只有半桶水，所以需要反省。只有进行深刻地反省之后，我们才能真正知道半桶水的原因。只有明白了半桶水的原因，我们才能真正走出工厂管理的迷茫！
二十多年前，我们曾为日本丰田推行“准时化”生产模式实现的“零库存”感到震惊和羡慕。二十多年来，我们一直在为实现“零库存”而学习、模仿、推褥丰田模式。二十多年后的今天，我们似乎又在为没有库存而感到懊悔。因为我们总是在为等待物料和如何保证交货期而担忧。
这到底是为什么呢？是没有学好还是没有用好？或者说还是根本就没有领悟到其精髓的所在。工业强国的步伐才刚刚迈出，我们似乎已感觉迷雾重重。因为我们的主要目的并非通过学习去步别人的后尘，而是去超越或者去战胜。
作者简介 陈志华，MMC资深顾问、中国培训网金牌讲师、长沙托马斯企业管理顾问公司总经理、工商管理硕士。在国际知名日系企业任职13年，先后担任设备主管、工艺开发主管、制造经理。曾与多名国外IE专家与制造管理专家共事、学习和进行工厂管理课题的研究。为多家国际、国内知名企业提供过培训和咨询，并被学员誉为最具实战能力的制造业培训讲师。
目录
第一章 老板非能力方面的九大错误
一 “老板”意识严重
二 企业家思想缺乏
三 没有强大就自大
四 自信成了自负
五 刚有了钱就“花心”
六 有万千思绪却没有头绪
七 学习是一时冲动
八 责人从不责己
九 家族企业家族管理

第二章 企业领导的六大误区
一 倾听就是唯命是从
二 “没有任何借口”就是不让人说话
三 想说就说是直爽
四 职责就是只做分内的事
五 高新企业人人都要懂高新技术
六 不能执行就是没有执行力

第三章 对外来模式的仿效——只有其表,没有内涵
一 学习别人,做回自己
二 要赶超而不是追赶
三 学其表更要精其内
四 讲究量力而行/31
五 争取行之有效
六 克服壁垒,尊重文化

第四章 对采用先进软件 硬件的追求——只买好车,不修好路
一 好用并不等于实用
二 要成果更要想后果
三 基石是基础的关键构件
四 用得好才是真正好

第五章 对基层管理的态度——只说遗憾,不找缺憾
一 基层是基础的构成之一
二 给机会才有基层
三 有指导的指挥更有效
四 想的人不一定要做
五 做的人一定要想
六 不要迷信高学历就有高绩效

第六章 对问题处理的方式——言行不一,缺乏艺术
一 宣传的是“对事不对人”
二 执行的是“对人不对事”
三 基层犯错误,中层捡功劳
四 犯错误的人应该批评
五 批评别人时不能犯错误

第七章 对员工激励的追求——只重形式,不重效果
一 认真识别被激励的对象
二 激励是一种管理机制
三 激励需要适当放权
四 评价操作越简单越好
五 谨防有权力的部门不了解需求
六 避免了解需求的部门没有权力
七 “完美”的机制必须面向员工

第八章 规范化管理的过程——流程至上,死搬硬套
一 规范的东西先要科学
二 规范化的精神载体是坚持
三 规范化讲究越简单越好
四 按程序不等于死搬硬套

第九章 导致问题反复的根本——只有现象,没有原因
一 小问题经常被轻视
二 小问题 大问题都是老问题
三 再多的老问题都不是难问题
四 为何同样的问题经常重复

第十章 引发问题掩盖的真相
——本末倒置,言者有罪
一 对管理最真实的理解
二 工厂管理最大的危害
三 工厂管理的最佳途径
四 什么是隐藏问题的真正原因

第十一章 对能力和效率的管理——概念模糊,思路错误
一 对效率和能力区分不清
二 找不到正确的切入点/97
三 不能放大效率的范围
四 找不到提高效率的顺序

第十二章 造成错误加班的正确认识——观念落后,战术陈旧
一 什么是适当的加班
二 什么是超负荷加班
三 超负荷加班就是浪费
四 为什么会引发超负荷加班
五 如何克服超负荷加班

第十三章 国际化体系认证的结果——只求证书,不求正本
一 糊涂的认证目的
二 荒唐的认证目标
三 有苦难言的结果
四 正本才是硬道理

第十四章 生产部门命运曲折——责任重大,地位低下
一 把生产看得太简单
二 一直在为别人承受压力
三 很容易成为被攻击的对象
四 怎能才能改变生产的命运

第十五章 对现场管理全貌的认识——剪不断,理还乱
一 为何现场工作力不从心
二 为何剪不断 理还乱
三 迈好现场改造的三大步
……
序言 一、制造与创造的关系
中国将是21世纪的制造业王国。无论是对中国经济发展的一种定位，还是对经济发展全球化趋势的判断，这一信号并没有给中国人带来多大的惊喜，倒是使外国人意识到了各种各样的危机。很多中国人认为制造仅仅是帮助别人加工产品，为外国人打工，是永远廉价出卖中国人的劳动力。因此很快就有一种观点得到了全中国人的认可：中国应该从制造走向创造。
其实从工业经济发展的角度来分析，制造和创造是不可以单独存在的。我们应该清楚地认识到，无论采取何种方式的制造，其整个过程都必须充满创造。今天，我们着重提出从制造走向创造，反而缩减了人们对创造的理解范围，甚至使更多的人表面地将创造理解成了单纯的技术创新，很容易就让人忽视对管理的创新，尤其是对制造系统化管理的创新。更确切地说，我们国家应该提倡在制造中不断地实现创造。
文摘 第一章 老板非能力方面的九大错误
一、“老板”意识严重
有很多人说，为什么日本和韩国的企业都经营得那么好？那是因为它们的初衷不是为振兴民族工业就是为振兴民族经济。这就让我想起了中央电视台里的一句广告词——因为站得更高，所以看得更远。这种境界太让人神往了，可是在中国企业能做到者少之又少。
有很多这样的人：靠机遇起步，凭勇气去闯，捞到第一桶金，先是给自己配个豪华车子、弄座豪华房子，然后把自己的办公室弄得比外国总统的办公室还气派，再在厂门口养两只狼狗。最后公司上下的人，都跟在他后面老板前老板后地叫着，所有权力都握在自己的手上，大小事情都是自己说了算，除了自己谁都不会相信。
其实我很佩服他们，但又不得不说说，“靠机遇起步，凭勇气去闯”这十个字代表的仅仅是眼光与胆识，可持续经营必须与科学的管理相结合。有些老板挣一把是一把，捞一笔算一笔，永远没有长远的计划。鉴于这种可怕的老板意识，我不得不在“靠机遇起步，凭勇气去闯”后面再加上十个字：成功是偶然，失败是必然。
长沙众兴铝业的总经理杨先生，是一位成功的民营企业家。他曾经把“打破老板观念，树立服务意识”十二个字张贴在公司的会议室，以此告诫所有的股东，在工作的过程中不但不能以老板身份自居，而且要树立一种为他人服务的工作意识。他说单凭老板或“老板”两字是管不好企业的，必须依靠科学的制度和系统化的管理流程。为什么要树立服务意识?他是这样说的：供应商为我们提供产品，实际上是在为我们服务；员工在公司努力地工作，实际上是在为公司服务；公司为下游客户提供产品，实际上是为下游客户服务，说到底是服务在创造价值，作为老板应该充分认识这一点。你为别人服务，别人也为你服务，你为别人服务得更好，别人才会给你更多的回报。这是一个增值的过程。

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