永续经营:杰出家族企业的生存法则

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		永续经营:杰出家族企业的生存法则
		永续经营:杰出家族企业的生存法则

基本信息·出版社：商务印书馆
·页码：419 页
·出版日期：2006年12月
·ISBN：710005009X
·条形码：9787100050098
·版本：第1版
·装帧：平装
·开本：16开

内容简介 在《永续经营:杰出家族企业的生存法则》中，作者选定了四十多家大型的家族控制企业，这些企业占据其各自的市场长达二十多年或百年之久，而在此过程中，大多数管理活动都是与现代管理实践相悖的。已经有很多研究试图解释为什么像沃尔玛、富达投资、嘉吉和米其林这样的企业能够获得异乎寻常的成功，但对于它们都是家族企业这一事实却并没有进行分析。事实上，很多人认为这些企业能够成功并不是因为它们是家族企业。
作者简介 丹尼·米勒：加拿大蒙特利尔大学商学院战略领域科研教授、艾伯塔大学战略与家族企业领域者首席研究员。
媒体推荐 书评
哈佛经营图书简体中文版全球独球独家授权，商务印书馆-哈佛商学院出版公司携手引领经济管理新思维。
本书揭示了家族企业长盛不衰的秘诀，贯穿于本书的极具说服力的教训和案例，对于企业领导来说是必不可少的。
　　　　　　　　 ——西北大学凯洛格商学院家族企业中心兼职教授约翰·沃德
　　这一开创性研究表明，拥有强大的家族传统的企业是如何在市场上年复一年地胜出。两位作者对管理学文献作出了巨大贡献。本书将改变你对工作的思维方式。
——哥伦比亚商学院名誉教授帕斯马克公司前总裁约翰·0.惠特尼　　作者提供了一个全面的框架，用来说明那些声名卓著的家族控制企业是如何通过不断寻求对价值观、传统、高忠诚度以及由组织的家族所有者等有效驱动因素的整合，以保持高绩效并战胜竞争对手的。
——兰兹伯格·戈希克家族企业咨询公司的高级合伙人伊万·兰兹伯格
　　无论你是正经营着家族控制企业，或者是与一家家族企业展开竞争，更或者是仅仅想知道最优秀的家族控制企业是如何达其不可思议的目标，这本书都是不可或缺的。
——宾夕法尼亚州立大学斯米尔工商管理学院斯米尔管理学教席教授 唐纳德·C.汉姆布瑞克
　　基于对竞争战略的潜心研究和深入理解，本书提供了非常有用的见解。
——纽约大学斯特恩商学院创新管理ITT教授威廉·H.斯达巴克

编辑推荐 《永续经营:杰出家族企业的生存法则》中，丹尼·米勒和伊莎贝尔·勒布雷顿·米勒的一项新奇研究揭示出了另外的东西。他们认为，有些因素始终被普遍视为家族企业的缺点，如稳定战略、宗族文化和终身雇用，而实际上这些因素却为企业创造了强大的竞争优势。
目录
译者序
致谢
引言：寻找长期制胜者
第一章 怎样识别杰出的家族企业?
第二章 杰出家族控制企业的强大优势
第三章 品牌创立者
第四章 工匠
第五章 运营商
第六章 创新者
第七章 交易商
第八章 困境中的家族控制企业
第九章 家族企业的永续经营
附录A研究描述
附录B评估表格及项目列表
注释
作者介绍
……
序言 我国自2002年年底加入世界贸易组织以来，中国企业家的目光日益关注如何将企业“做大”、“做强”和“做活”等战略性问题。从企业战略管理的实践看，这些理念的核心其实就是有关企业如何长期战胜竞争对手，持续保持竞争优势的问题，或者企业管理实践中的永续经营问题。而企业如何长期延续竞争优势的问题，从理论上看是一个抽象的通过提高资源配置效率而改进企业绩效的行动模式问题，但从实践来看却是一个需要企业积极主动适应变化的经营环境的问题。20多年来，我国经济改革的过程，既是我国宏观经济环境发生变化的过程，更是企业微观层面的经营机制发生变化的过程。因此，企业要实现永续经营的战略目标，不是简单的单一定位市场或者消化内部组织资源能够解决的事情。他山之石，可以攻玉，借鉴他人的经验和实践，就不失为一种可行的探索永续经营的视角。
作为最古老的企业组织形态之一，家族企业在企业组织和管理模式发展的历史长河中始终扮演着重要的角色。伴随着公司制企业的日益发展壮大并成为企业组织的一种主导形态，家族企业与现代公司制企业也出现了相当程度的融合，家族所有或控制的公司制企业在世界经济中占有举足轻重的地位。美国有学者指出，即使是最保守的估计，家族所有或经营的企业在全世界企业中的比例也占到了65％～80％。全世界500强企业中，有40％由家族所有或经营。因而，全球范围内的家族企业是如何实现这种举足轻重的市场地位，进而成为百年老店的企业的，就成为展示企业永续经营的一个重要内容。
然而，以往对于家族企业的研究，往往以考察家族企业的不足为起点，去探求家族企业存在的问题、发展的瓶颈及其解决之道。全球著名的美国哈佛商学院出版社推出的这本专注于家族企业常青的著作《永续经营——杰出家族企业的生存法则》，则沿用了哈佛商学院享誉全球的案例研究方法，以考察家族企业取得的百年老店式的市场优良绩效。通过对家族控制企业与非家族控制企业的对比分析，作者得出了家族控制企业无论是在收入增长、市场价值、资产回报，还是在权益回报等方面均优于上市的非家族控制企业的结论。作者认为有些因素往往被视为家族企业的缺点，如稳定战略、家族文化和终身雇用等，而实际上正是这些独特的经营理念和文化造就了家族控制企业的强大竞争优势。本书从家族企业独特的竞争优势出发，并把其归结为4个C，即连贯性(continuity)、共同体(community)、关系(connectiOn)、指挥(command)，然后分别从品牌创立、技术、运营优势、创新和交易等纬度针对前述四个优势进行了论述，阐明了不同类型的以及处于不同发展阶段的家族控制企业是如何在这四个优势之间构造平衡并创造辉煌的。
本书第一章比较了日益增长的非家族控制企业与大型家族控制企业的通用范式，并辨析了两者的区别；第二章聚焦于家族控制企业的四个主体优势——即前面提到的4C；第三章至第七章分别涉及具体的战略，以及家族企业如何通过定制和组合4C在这些领域中获得持久的竞争优势；在最后两章，作者指出了家族企业存在的问题以及解决办法；附录给出了一系列评估表格，经理人员可以用这些表格对自己的公司进行打分，并与书中提及的样本公司进行对比，从而对本企业进行全面的评估。
本书论述翔实，内容丰富，语言生动，穿插了大量家族企业的相关案例，将管理理论和实践有机地结合起来。书中所涉及的企业多是我们耳熟能详的，具有很强的代表性。本书对案例深入浅出的剖析，极大地降低了阅读的难度，加深了读者对理论的认识，并且使读者在阅读过程中不至于感到枯燥，这在很大程度上提高了本书的可读性。另外，本书在形式上还使用了大量图表和模型，使得本书论证严谨、逻辑清晰、简洁直观，这对读者进一步深入理解本书也是大有裨益的。
经过20多年的成长与发展，中国的家族企业已基本完成了资本的最初积累，经过了创业期，步人成长期后期或者成熟期，开始走向裂变的十字路口，它们大都面临着持续发展的挑战。其中最大的挑战就是家族企业如何能够获得并保持长久的竞争优势，真正实现永续经营。本书的翻译正是在此背景下应运而生的，我们希望通过借鉴和吸收国外先进的管理理论、思想、观念和方法，使读者对家族企业的竞争优势能够有全面的了解和认识。另外，家族企业的很多优势同样也适用于非家族企业，因而本书具有广泛的借鉴意义。
而本书中文版本的市场优势同样引人注目。该书英文版由享誉全球的美国哈佛商学院出版社出版，中文版则是由中国出版业历史悠久的商务印书馆出版。因此，该书中文版的问世，堪称中美两国出版业强强联合的产物。
这本书的翻译工作，还和我们正在主持的一项国家自然科学基金研究项目密切相关。该项目为“基于战略管理和公司治理互动关系的企业可持续竞争优势研究”(项目编号70372025)，也是将企业的永续经营作为研究目标。在项目初期的文献研究过程中，我们注意到了这本由著名的哈佛商学院出版社出版的Managinging for the Long Run：Lessons inCompetifive Advantage from Great Famify Businesses(英文版)一书在企业可持续竞争优势方面的权威性和潜在的价值。因此，当商务印书馆得到该书的中文版权并征求我们的意见时，我们感到翻译该书的工作实际上和我们的研究目标是一致的，研究和翻译相得益彰。因此，本书的翻译无形中是上述研究项目的文献研究结果。
在翻译的过程中，我们查阅了大量的相关资料及许多企业的官方网站，尽力使译稿准确精炼。对于本书的人名、地名，我们分别参阅了新华通讯社译名资料组编写的《英语姓名译名手册》、中国地名委员会编写的《外国地名译名手册》(中型本)等。但是还有一些人名、地名以及公司名称我们无法查到译文，于是在译稿中保留了原文。
本书的翻译工作由南开大学商学院院长李维安教授主持，并负责统稿和审定，南开大学商学院的周建教授负责具体实施并协调全书的翻译工作。南开大学商学院和教育部人文社科重点研究基地“南开大学公司治理研究中心”的研究生李凯、尹翠芳、戴云和崔胜朝参加了本书初稿的翻译工作，在此对他们表示由衷的感谢。此外，特别感谢商务印书馆的张如帆女士对于本书的翻译出版所付出的艰苦努力。由于译者水平和时间方面的原因，在本书的翻译过程中难免会出现某些不尽如人意之处。敬请各位读者不吝赐教，以便我们在今后的工作中进一步完善。








译 者





2006年4月于南开大学商学院
文摘 通过成功将家族控制企业的所有者优先权(owner pri-Ority)和激励措施与其他公众公司进行对比，我们发现它们的经营哲学存在很大的不同，而经营哲学界定了企业的首要目标和战略。
非家族控制企业的财务策略。由于薪酬激励以及董事会和股东设定的短期目标的压力，许多CEo毫无疑问只关注短期运营，即在很短的任期内迅速简易地完成任务以达到企业的最低成长目标。一些管理者更多地强调战术而不是战略，包括削减成本、流程再造、裁员以快速提高利润以及通过兼并提高企业收入。短期内，企业收入会获得增长，但是从长期看，由于裁员造成的人力资源匮乏、士气低落以及兼并的整合问题就会凸现。《财富》500强企业在过去20年中绝大多数有裁员的经历，这使它们失去了很多有才干的员工，而又不得不进行不合理的招聘，因而裁员最终是没有任何好处的。最近，甚至连通用电气公司(GE)都出现了相似的问题，因为公司的前CEO杰克·韦尔奇把削减成本放在了比产品和技术创新更重要的位置。
在存在时间限制，同时又受到金钱驱动的运作方式下，很多企业不会对将来进行深入投资。因而这些企业也就很难开发出具有独特竞争优势的能力，或者说他们没有动力或源泉去开发，而这些能力又是获得竞争优势所必需的。如果不能实现他们所制定的目标，CEO就会受到惩罚，他们很难去做任何花费太多时间而获得一定成果的事情，换句话说也就是，任何能够使企业变得独特而具有竞争力的事情，CEO都不会去做。因而，许多企业也就成了从最初就非常负责任的对手的牺牲品。
把兼并当作一种捷径是非常危险的。的确，现代财务工具，如杠杆收购以及企业兼并和全球化，已经使得企业接管越发普遍。同时CEO对于更高姿态的工作以及更好的薪酬期望也在不断升高。但是，只有价格合理并且真正能够达到互补效果的收购才会有利于收购方企业的发展，否则收购会束缚其发展，尤其是当兼并的动机主要出于扩张的目的时。很多研究已经表明，大多数兼并是以失败告终，特别是在收购业务与核心业务严重偏离的情况下。研究还表明，如果企业不是由所有者控制，越多由经理控制，“不相关”兼并问题电就越普遍。这一问题在20世纪70～80年代的兼并浪潮中首次显现，如力敦工业公司(Litton Industries)、LTV、海湾西方公司(Gulf ＆ Western)，甚至包括曾经自夸的ITT。最近，同样的问题出现在实业公司收购一些弱小的网络公司中，还有一些大公司试图收购创新者而不是去独立创新。朗讯(Lucent)、北电、维旺迪环球集
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