谁说大象不能跳舞-力挽狂澜会有时
看这本书之前，想了下，如果是自己的，该如何着手改革。郭士纳的力挽狂澜的背后，他是怎样做到的。
IT华佗--IBM起死回生
"在麦肯锡学到最重要的事情：对一家公司的基础有了一个具体的理解。麦肯锡公司就是专门为自己的客户深入分析其市场定位、竞争态势以及战略方向的。
在运通公司：培养了一种信息技术战略价值观。想想美国运通卡所显示出来的信息技术含量吧！数百万在全世界旅游的人都携带着运通公司的这张塑料片，在世界各地进行购物和享受服务。每个月，他们都会收到一张账单，列明了他们的这些交易，所有的交易都可以转换为以某种货币形式结账。而所有这些交易大都是通过大规模的全球数据处理中心进行电子商务处理的。多年来，我在该项业务中努力奋斗的就是它的技术含量。
在RJR公司：我所学到的一条重要的经验就是：现金在一家公司中具有十分重要的意义——“自由现金流量”是衡量一家公司是否健康发展以及公司绩效高低的一个最重要的指标。并进一步培养了管理者和所有者之间的关系感。管理者有必要与股东利益保持一致——不是通过诸如股票期权这样的无风险工具，而是通过把管理者自己的钱投放在公司之中。"
郭士纳在运通公司的11年经历对于他在IBM变革中说起的作用是最重要的。因为运通公司当时是IBM最大的客户，这段经历使郭士纳虽然不懂技术却可以驾驭IBM，因为他懂得客户为什么需要IBM，并从客户的角度去考虑IBM应该是一家什么样的公司，这些正是IBM之所以存在和发展的根本。
其实技术只是手段，运用技术实现商业目标才是最终目的。而当这种舍本求末的观念带来了商业的停滞或倒退时，人们才会去重新反思最基本的商业理念。我们看到当IBM曾经以强大的技术优势使它的客户总是被IBM所引导时，就产生了以技术为中心的导向。所以IBM在二十世纪九十年代初陷入危机，就是在其以自我为中心、以技术为中心的运营在面临产业格局发生巨变时不能适应新的市场竞争。郭士纳领导的九年变革，就是从以自我为中心、以技术为中心的运作转向以客户和客户需求为中心的运作。在这个过程中，一个不懂技术，却很懂得客户需求的人，无疑会比一些技术狂热者更清醒一些。
墨菲强调说：IBM并不缺能人和天才，公司所存在的问题本质上也不是什么技术性的问题。公司需要的是压得住阵的掌舵领航人下大手笔起死回生。新领导人所要解决的难题恐怕得从在战略和文化等层面上推行改革入手，而这正是我在运通公司和RJR十分擅长的轻车熟路。" ---我觉得这是他被说服的最主要原因。
公司文化常常是某个领导人影子的延伸。
郭士纳的第一次IBM高层会议
整个会议或许可以分为三部分：
1、介绍自己：为什么接受这个工作？以前的经历；对官僚习气、公司结构和战略问题、员工士气的看法；郭士纳的管理哲学和管理实践。
2、5个90天内的优先性任务；
3、布置作业：要求每个分公司负责人提交一份10页纸的报告。
最精彩的不是找到问题，或者解决方案的提出，而是解决方案的执行。
P15{郭士纳的管理哲学和管理实践}
我将按照原则而不是程序实施管理。
市场决定我们的一切行为。
我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工作制和商业道德责任的人。
我渴求那些能够解决问题并能帮助同事解决问题的人，我会开除那些政客式的人。
我将致力于战略的制定，执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正式的方式让我知道相关的信息，但不要隐瞒坏消息——我痛恨意外之事，不要试图在我面前说谎，要在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。
动作要快。不要怕犯错误，即便是犯错误，我们也宁愿是因为行动太快而不是行动太慢。
我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度。取消委员会决策制度，让我们更多一些坦率和直截了当的交流。
我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。
如果你不得不做一些非常糟糕的事，那就尽快去做并确保让所有人都知道你所做的以及为什么要这样做。
---待续
-------------巴顿说过“要读实战家所写的书。”----------
1.Intel 格鲁夫
2. GE 杰克-韦尔奇
3. IBM 郭士纳
---待续
-------------巴顿说过“要读实战家所写的书。”----------
