第四章 战略性人力资源管理
1.战略性人力资源管理：产生背景来自两个方面：一是战略管理理论的发展，二是人力资源管理面临量化评估的挑战。采用战略的眼光和方法，以投资的观点来看待人力资源。包括外部匹配(纵向整合)与内部匹配(横向整合)。
2.人力资源作为企业的优势资源应具备的这四个条件：价值性、稀缺性、不可模仿性、不可替代性
3.影响组织对人力资源进行投资的因素： 管理层的价值观、对待风险的态度、员工技能的性质、人力资源服务外包的可能性
4.企业总体战略与人力资源管理的匹配
成长战略——内部成长与外部成长战略。
● 内部成长战略：制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工，改变现有员工的晋升和发展的机会。
● 外部成长战略：对不同组织的人力资源管理体系进行合并;裁员战略。
稳定战略：确定关键员工，并制定特殊人才保留战略以留住他们。
转向或紧缩战略：通过裁员消减成本。
5.裁员的挑战
挑战一是必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简。
挑战二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。
1)可能会在不加薪的情况下被要求承担更多的工作;
2)有负罪感;
3)为未来担忧;
4)员工满意度和归属感都会下降。
这时提高士气是最重要的战略性人力资源管理工作。
6.企业经营战略与人力资源管理的匹配
成本领先战略：短期的、结果导向的绩效评价、拉大工资差距、员工参与
差异化战略：激励创新、长远眼光，勇于承担风险、工作说明书界定得非常宽泛
聚焦战略：培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。
7.战略性与传统人力资源管理的区别
最大区别：不直接参与企业的战略决策、相对隔离的状态
具体区别：
传统的人力资源管理战略性人力资源管理
人员管理职责职能专家业务管理人员
管理焦点员工关系与内部及外部客户的合作关系
管理者角色办事员、变革的追随者和响应者办事员、变革的领导者和发起者
创新缓慢、被动、零碎迅速、主动、整体
时间短期短期中期、长期(根据需要)
控制等级制度、政策、程序有机的、灵活的、根据成功的需要
工作设计密集型的劳动部门、独立、专门化广泛的、灵活的、交叉培训，团队
关键投资资本、产品人、知识
经济责任成本中心投资中心
8.人力资源部门和人力资源管理者的角色
四角色论：战略伙伴、管理专家、员工激励者及变革推动者。
六维角色模型：可信任的参与者;人才管理者;组织设计者;战略设计师;业务执行者;商业盟友。
人力资源管理人员需要具备的特征：专业知识，商业知识，管理变革能力。
9.人力资源管理的职权：人力资源管理是所有管理者的责任，3个原因
10.人力资源管理权限：
直线经理的人力资源管理职权、人力资源经理的人力资源管理职权(直线职能两方面、服务职能两方面)
11.人力资源部门的绩效评价
(一)量化评估对组织人力资源管理活动的3个意义。
(二)人力资源管理活动的绩效评估：两个方面：一是对HR部门本身的评价，二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。
对人力资源管理部门本身的评价，有定量指标(直接核算法)和定性指标(等级评定法)，注意两类具体指标的区分。
衡量人力资源管理对组织的整体绩效，需要通过中间变量。两种中间变量：人力资源有效性指数(6个指标)，人力资源指数(15项因素)。
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