第十二章 人力资源管理
第一节 商品流通企业人力资源管理概述
一、人力资源的相关概念
1.人力资源
人力资源，顾名思义，就是将人力看作一种资源。那么，所谓资源，必然具备可利用性和开发性。除此之外，还有人力资源的特殊性。如社会性、再生性和能动性。
概念：商品流通企业人力资源是指在一定时期内，能够推动企业和社会发展的各类劳动者的总称，包括数量和质量两个指标。
2.人力资本
人力资本，就是将人力看作一种资本。资本具有投资性、增值性和边际效益递减性。但是，人力资本是一种特殊的资本，它的边际效益是递增的，这是它与其他资本区别的重要标志之一。
概念：人力资本是指体现在劳动者身上，通过投资形成并由劳动者的知识和体力(健康状况)所构成的资本。
3.人才资源
商品流通企业人才资源是指具有较强管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。其中，创造能力是人才资源与人力资源最重要的区别。
人才资源就是人力资源中的精英。
二、商品流通企业人力资源的构成
人力资源由数量和质量两个指标构成，具有质的规定性和量的规定性。因此，
商品流通企业的人力资源总量=人力资源数量×人力资源质量系数
1.人力资源数量
人力资源数量是构成人力资源总量的基础性指标，它反映了人力资源的量的特征。人力资源又分为绝对数量和相对数量两个指标。
人力资源的绝对数量就是商品流通企业中具有劳动能力，从事企业工作的员工总数(在岗员工数)，即现实人力资源总数。
人力资源的相对数量是指企业现实人力资源总数(在岗员工数)占企业总人数的比重，即人力资源率。根据它给出的定义，我们可以发现，如果有的企业存在很多离退休员工的话，会出现人力资源率比较低的情况。
显然，人力资源率越高，则投入生产活动的人数就越多，创造产值的可能性就越大。
2.人力资源质量
人力资源质量是指员工的总体素质和相应的劳动能力水平。总体素质由身体素质、心理素质、文化技术素质和思想道德素质构成。劳动能力水平就是在这四个素质的基础上，经过社会实践形成的技能水平。
(1)身体素质：人力资源的生理基础。包括健康状况、体力状况、生命力和寿命。
(2)心理素质：人力资源的心理基础。包括员工心理特征的总体状况，包括心理功能素质和人格素质。
(3)文化技术素质：文化知识、科学技术水平、工作经验、工作技能等。是人力资源质量的核心部分。
(4)思想道德素质：思想意识状况，包括观念体系和观念更新体系。是衡量人力资源的重要指标之一。
这些因素中，身体素质和心理素质受遗传基因影响较大，而文化技术素质和思想道德素质则受到企业的影响较大，后天的成分多一些。因此，只要持续不断地对员工进行培训和教育，那么，文化技术素质和思想道德素质就会有很大的提高。
从人力资源数量和质量两方面来看，数量是基础，质量是关键。因此，商品流通企业在满足员工数量的同时，要时刻注意员工的质量;注意人力资源质量的结构。不能片面的追求高学历、高职称(高学历和高职称并不意味着高能力)，而应兼收并蓄，形成人才梯队。
第二节 商品流通企业人力资源的合理配置
一、商品流通企业的工作分析
(一)工作分析的概念
工作分析就是岗位调查、岗位分析、岗位评价和岗位等级等项活动的总称。它是以商品流通企业内各个岗位为对象，采用科学的方法，经过系统的岗位调查、岗位信息收集以及岗位分析和岗位评价，制定工作说明书等人力资源文件，为员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬和奖惩提供客观依据的过程。
简而言之，就是商品流通企业对岗位进行分析，确定这个岗位需要完成什么工作，具有哪些职权、责任，任职人员需要具备什么条件，这个岗位大致是什么级别等事情。
(二)工作分析的方法
1.资料分析法：利用现有的资料，对每项工作的内容、责任、权利、负荷、任职资格等有大致的了解。
2.工作实践法：分析人员自己亲自去干这个岗位的工作，通过实践，获得第一手资料。这种方法的优点是可以了解工作的实际任务以及对体力、环境、社会等方面的要求，适用于短期内可以掌握的工作，但对需要大量训练和危险的工作，这种方法不适用。
3.关键事件法：这种方法的理论基础是，每种工作中都有一些关键事件，业绩好的员工在这些事件上表现出色，而业绩差的员工则正好相反。
操作过程是：首先从任职者或者其上级那里收集一系列行为事件，然后，描述“特别好”或“特别差”的岗位绩效。描述的内容包括：事件发生的原因和背景，员工的有效或多余行为，关键行为的后果，员工能否支配或控制后果。之后，将收集到的这些关键资料进行分类，总结职务的关键特征和行为要求。
关键事件法的主要优点是，考虑了岗位的动态特点和静态特点，研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。但这个方法也有两个主要的缺点：(1)费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类。(2)关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。
4.观察法：工作分析人员到现场查看员工的实际操作情况，予以记录、分析、归纳，然后整理成文字资料。在分析过程中，分析人员必须注意员工在做什么，如何做，为何要做以及工作技能的高低。如果一个岗位有多个人员在做的话，最好都看一看，而且要注意，研究的目的是工作，而不是个人的特性。
优点：通过对工作的直接观察和工作者介绍，使分析人员能更多、更深刻的了解工作要求，获得比较客观和正确的信息。缺点是不适合于工作周期长和以脑力劳动为主的工作(很难观察);不易于观察紧急而又偶然的工作，如处理紧急情况;无法获得完整的岗位工作资料。
5.面谈法：分别访问员工本人或其上级，了解工作说明书中填写的各项目的的正确性，或对原填写事项有疑问，以面谈方式加以澄清的方法。因此，面谈的作用一是可以获得书面记载以外的资料;二是对已获得的资料的证实。
面谈内容包括：工作目标、工作内容、工作性质、工作范围、工作责任，而后三项是核心内容。具体形式可以分为：个人面谈和集体面谈。面谈注意事项：尊重被访问者，营造良好的氛围，采用启发和引导的方法，同时，避免发表个人看法和观点。
优点：可以获得标准和非标准的资料，也可以获得体力和脑力劳动的资料。可以提供平常不易观察到的情况。
缺点：分析人员对某一工作固有的观念会影响分析的准确性，而且被访者可能出于自身利益的考虑，采取不合作的态度或有意无意地夸大自己所从事的工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真。
因此，面谈法不能单独作为信息收集的方法，而应该和其他方法一起使用。
6.问卷法：
应用非常普遍。问卷表主要有两种：一种是内容具有普遍性，适合各个岗位;另一种是专门为特定的工作岗位设计的。
问卷表还可以分为岗位定向和人员定向两种，岗位定向问卷强调工作本身的条件和结果;人员定向问卷则集中于了解员工的工作行为。
问卷法是比较节省分析时间与经费的一种方法，也是用于数目较大的调查方法。问卷法的成败至少取决于三个方面：一是问卷的设计能否包括一切问题(全面);二是各个问题设计是否适当、贴切，使回答者在要求范围内正确填写标准化的答案(设计合理);三是无强制性答卷的回收率。
7.工作日志法：
要求员工坚持写工作日记，记录工作的相关内容，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息获取方法。
优点：获得的信息的可靠性高，适用于获取有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需费用较低;
缺点：适用范围较小，不适用于工作循环周期长、工作状态不稳定的职位，且信息整理量大，归纳工作繁琐。
在实际工作中，一般会综合运用几种方法，取长补短。
