测人要测准，这是不消说的，是企业人才测评中首先希望做到的。那么如何评判测得准不准，却很少有人去认真地研究。有一位非常老练的人力资源部经理认为自己看人很准，几十分钟的面试下来，就能把应聘人员的特点说得头头是道，像是形成了一定的模式，是内化在了他头脑中的，别人很难模仿得来。用他的话说，要想看准人，不经过丰富的历练是很难做到的。从科学测评的角度，要想知道测得准不准，最重要的方法还是应该看所选中的人在实际工作中的表现怎么样?像这位人力资源经理所说，他是在用自己的主观判断来评定测评的准确性，自说自话，总是难以让人信服。作为专业的人才测评机构，我们如果要使用一套测评工具，首先要做的是要到企业里去试测，要看试测的结果跟管理者的实际评判的一致性。只有一致性达到了预定的要求，我们才可以说这套测评工具是准确的，才可以运用到实际的招聘测评流程中。我们为一个呼叫中心定制开发人岗匹配度性格测验时，先对其现职的24位呼叫中心坐席人员进行了试测，把测评结果拿给他们的主管看，主管说，测得与实际一致，人力资源部才将其应用于到招聘测评过程中。而且，在经过一年的测评以后，对录用上岗的人员进行了跟踪，评价这些人上岗之后的工作表现，与当初测评结果进行验证，进一步确认了测评结果符合预期，才可以说我们的测评是准确的。
五、投入产出比原则
从科学的人才测评角度来讲，在招聘测评过程中应该使用尽量多的工具和方法，才会使测评的准确性提高。目前效度最好的评价中心方法测评方法，就综合了纸笔测验、情景模拟和面试等多种测评方式，因而测评的准确性是多种方法中最高。而在现实中，企业很难对所有岗位的应聘者都采用过于复杂的测评流程，因其投入的时间和精力是企业难以接受的。因此我们在为客户推荐使用人才测评方法的时候，对于相对重要的管理者岗位，建议采用评价中心的测评方法。因为管理者的选拔非常重要，相对于投入的精力、时间和费用，从长久看是非常值得的。
对于初级的岗位，我们则建议采取更简化的手段，在保证招聘质量的前提下，尽量节约招聘的时间和精力。比如，我们曾为客户主持面向2000多人的校园招聘工作，在前期经过笔试筛选后，应用无领导小组讨论和集体面试的方式，用8天的时间，完成了这项庞大的招聘工程，效率很高，也并没有损失招聘的质量。经过后续跟踪，客户方下属的多家单位对当年招聘的应届毕业生非常满意。
有些企业不希望把面试外包给外部的人力资源机构，希望由企业内部的管理人员亲自面试。这时我们仍然建议可以采用被验证有效的心理测评工具进行初期的筛选，以提高进入面试程序的人员的总体水平，提高招聘的成功率。我们已经通过人岗匹配度测验，帮助一些客户显着地降低了人员流失率，不仅降低了企业招聘的直接成本，提高的招聘效率，更重要地是显着减少了看不见的隐性管理成本。
投资于人带来的回报不易被直接或马上感觉到，这是影响企业采纳科学人才测评的重要原因。在招聘过程中通过人才测评技术提高招聘质量，对企业长久的发展是非常重要的，是任何有远见的管理者不可忽略的战略性举措，应是“一把手工程”。而现实当中，许多企业管理者往往被当前看似紧急的事务缠身，对企业的入口关却没有给予足够的关注。其实，企业的人才培养是一个系统工程，如果希望企业中能够源源不断地涌现各个方面的领军人物，正需要从源头抓起。
