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那是欲望，那连梦想都不是
由美国次贷危机引发的多米诺骨牌效应席卷全球金融市场，并引发了全球金融危机。全球各大金融市场受到广泛波及且实体经济也已开始受到影响，整体经济环境在一定程度上陷入了信心缺失的低迷状态。在中国，受到金融海啸波及，经济增速呈现了明显放缓的迹象，出现出口需求大幅降低，国内投资需求明显下滑。
在这个大环境下，企业的高管薪酬策略和计划管理也受到一定影响，原有的计划是否仍处在正确的轨道上，是否仍能达到期初的目标，如何既保持与企业经营战略和股东利益一致，又不失市场竞争力，是企业需要重新审视并重点关注的话题。
从翰威特去年10月份的调研结果看，无论是美国还是中国，企业对高管薪酬预算的调整变动均持谨慎态度。在金融危机对实体经济的波及影响尚不明确的情况下，企业基本上采取观望策略，而随着显性影响的出现，评估公司当前薪酬策略的合理性，并且对高管进行持续的激励和驱动，是企业亟须重视和解决的难题。
毋庸置疑的是，企业高管如何在混乱的市场中驱动企业生产力和营销能力，是当前经济环境下需要首要解决的问题。
对于公司而言，目前要重新考虑高管薪酬和激励计划。事实上，企业制定高管薪酬策略，受到多方面因素的综合影响，企业应该权衡对于本公司而言最重要的因素，同时进行多视角的全面考虑，以取得最佳平衡。
国情、行业情况和企业情况对于高管薪酬策略的制定都有重要影响，需要进行全面考虑。首先，高管的薪酬要受到相关机构的监督和管理。在企业受到金融海啸波及的环境下，目前国内监管部门更加强调公司治理的重要性和信息披露的透明化，但暂时并未出台直接限制高管薪酬的政策。
其次，高管的薪酬要符合行业的基本情况和特征。制定的指标需要参考该行业的发展阶段、竞争和集中度情况，以及行业的基本特征，例如是否周期性行业等；同时，行业中其他企业的薪酬水平和薪酬策略，是公司制定薪酬的对标和比较，以确定自身薪酬竞争力的重要参照；而在当前经济周期下，也可以通过研究周期性行业的薪酬结构和薪酬策略特征，来帮助企业更好地把握当前波动期的薪酬策略。
第三，高管薪酬策略和企业自身多方面因素要紧密结合起来。企业本身可以从多方面影响到公司高管薪酬策略的制定：需要有效协调股东和管理层利益；需要有效的公司治理（董事会、薪酬委员会、独立董事等）的支持；需要从公司战略角度出发，注意整体薪酬和战略的连接性；需要和企业文化相匹配；需要从公司财务角度出发，注意人力资本给企业带来的风险和机会。
当前形势下的高管薪酬策略应该从实际出发，关注以下几个核心问题：
高管薪酬和激励的最终目的是为了支持企业战略达成。企业在审视高管薪酬策略之前，应该明确是否已经清楚的对高管人员描绘了企业未来的经营蓝图并达成共识，在对企业发展前景达成一致的前提下，高管将更容易理解和支持公司制定的薪酬策略。
需要进一步完善公司治理，完善高管薪酬确定的机制和流程。次贷危机暴露了众多美国企业在治理结构方面的问题：董事会及薪酬委员会责任感的缺失，没有花费必要的时间和精力用于高管薪酬方案的监督；非执行董事对复杂的业务缺乏了解，在风险管理方面，缺乏提出正确问题的专业知识，从而不可能对公司运营实现有效地监督和制衡。在公司治理方面，已经出现问题的美国企业仍远远走在中国前面，中国企业在扬弃美国的经验教训方面任重而道远。
增强高管薪酬回报水平和真实绩效的匹配度。在整体经济环境处于困境的情况下，更需要增强高管薪酬和绩效的联系度，以达到充分的激励力度，促进企业业绩的提高和高管薪酬的付薪效率最大化。
更重视薪酬结构的合理化，进行合理的风险控制。首先，企业可以通过如提高浮动部分、长期部分薪酬比例等方式，进一步合理化薪酬结构，并在吸引和留用人才的同时，适当减轻企业当期成本压力。在当前环境下，长期激励的重要性进一步彰显。其次，在高管的业绩评估方面，公司的董事会和股东不仅要关注盈利水平和股价表现，还要关注账面利润的真实可靠性和公司运营的安全稳定性。
强化市场比较，采用更多的市场对标。通过市场比较方式，能进一步明确企业高管薪酬水平以及竞争力情况，这对于高管薪酬策略和水平是否“合适”是一个很重要的参考。进行市场对标时，还需要注意对标群体的选择，应综合考虑到其所在行业、企业规模和绩效等多个因素，不恰当的对标群体可能会提供错误的信息并导致企业无法实现所期望的薪酬定位。
我们特别建议，企业需要对当前高管薪酬水平进行综合评估，以了解是否进行了合适的成本支付，我们不建议企业简单以绝对数的过多或者过少来判断当前高管的付薪水平，而应着眼于竞争力和企业长期战略。在这个动荡的劳动力市场，任何一个企业都无法承受其竞争力低于竞争对手而可能产生的巨大代价——要知道，即使在困难的经济条件下，高绩效和高潜力员工的劳动力市场将依然非常活跃，而在动荡时期高管变动也将为企业带来非常巨大的影响.