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强制分布是绩效考核无法回避的问题。考核结果出来后，如果不采取强制分布，势必造成人人打高分，个个喜开颜的局面，使得绩效考核严重流于形式。这样，强制分布成了解决平均主义大锅饭的法宝。但是，在企业实际执行的过程中，即使采取了强制分布，上有政策，下有对策，如风水轮流转，这个月我“优”，下个月你“优”；或者考核结果中，待改进类的员工总是空无一人，使得好的机制在执行过程中走样，强制分布也会沦为虚设。为什么出现这种情况？企业应该如何将强制分布推行下去？这是一个困扰企业各级管理人员，尤其是人力资源管理工作者的难题。
笔者通过调查分析，发现推行效果不佳或者推行不下去的原因大致有三：1、绩效评价系统本身的主观性强，不科学，不客观。2、强制分布本身的操作缺陷，如部门人员少，无法强制分布；部门联合强制分布时不同的考核主体评价尺度不一致等等。3、考核主体不愿得罪人，甘当老好人。
针对第一个原因，可以通过搭建科学的战略目标分解体系，通过用价值树层层分解法，或者寻找关键成功因素法，去寻找易量化的岗位绩效指标，相对好解决。
针对第二个原因，可以通过增加强制分布的员工数量解决，如将几个人数少的部门联合起来进行考核结果的强制分布；而对于不同部门主管打分的尺度把握不一致的问题，也可通过由几个部门负责人成立联合评价小组的形式解决，总之，强制分布在操作层面细节的问题是可以通过适当的机制改良加以解决。
针对第三个原因，部门主管不愿得罪下级，或者下级本身绩效差别不大，不好强制分布，怎么办？首先，企业要强调部门主管的责任意识，既然作为部门主管，就要勇于承担部门的管理责任，绩效管理是部门管理的核心内容，一个部门的业绩是否优秀，往往在于部门主管的管理是否到位，很难想象，一个不敢得罪人的部门负责人能把一个部门管好。其次，强制分布强调的是奖优惩劣的差异文化，内含正负激励相结合的绩效理念，因而，企业要努力营造差异绩效文化的氛围。使得干的多，得的多；干得少，得的少。让员工充分认清岗位绩效差距是正常的，合理的。调整心态，接受现实；认清差距，迎头赶上。这样，有利于强制分布的推进。再次，企业的一把手要认清强制分布的本质，亲自推进强制分布的建设。强制分布一般是基于平均主义的低绩效环境设立的，其初始目的就是鼓励优秀的，鞭策落后的，但是，这远远不是其终极目标。如果通过强制分布，的确使先进的保持先进，落后的赶超先进，员工普遍的绩效意识和绩效素质得到大大提升时，强制分布就没有存在的必要了，正如眼下国外大企业的绩效考核的弱化正是建立在员工绩效素质普遍提升的基础上。因而，一句话，绩效考核是为了不绩效考核，强制分布是为了不强制分布。