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I美国项目管理国际项目管理：项目论证的判断题目
众所周知，我国建筑行业自八十年代中期引入竞争机制，鲁布格工程以项目法施工取得成功以来，在工程界一直推广和推崇项目法施工。任何一个以项目法施工的项目，在形式上，或者在实际中均有项目经理部对该项目进行管理和运作。应该说，工程的好坏和企业的生存是依赖于项目经理部的。一个成功的项目经理部不仅能够使自己的“产品”最好，而且能够使项目滚动、延伸，并取得较好的经济效益，因而赖以生存。因此，笔者以为，项目经理部成功与否决定了建筑企业的兴衰。项目经理部成功与否关键在于管理。人们常说质量是根本，我认为管理更是根本，管理可以出高质量、高效益，也可以毁掉一个项目。本文试图就如何管理好项目经理部进行探讨。
一、项目经理部的内部管理
项目经理部本身就是一个小企业，它集业务、人事、财务于一身。有的项目经理部是独立承包的，它的分公司性质就更加明显。经理部自身建设和自身管理是经理部业务顺利开展的基础和前提，自身管理都一团糟的话，就谈不上对项目的管理，就谈不上管理好了。所以内部管理是至关重要的。项目经理部的内部管理可以从如下几个方面入手：建立管理框架;激励员工积极性，增强团体凝聚力;健全管理制度;用人。
1.建立管理框架。管理框架的建立是项目经理部内部管理工作的第一步。建立管理框架的原则是：目标明确，分工明确。根据项目特点，视情况需要设置各职能部门如财务部、计划部、工程部、建材部、拓展部、办公室等。但不要大而全，而应以清晰、有效力为目的，人员亦可以兼任，关键是工作职能的划分。如果建立了清晰有效的管理框架。就为经理部内部管理工作顺利开展奠定了基础，为贯彻执行经理部(主要是项目经理)的意图和决策，发挥员工的主动性、积极性创造了条件。
2.激励员工，增强凝聚力。对员工的管理关键在于激励员工管理好项目，为完成经理部的目标而团结一致，努力工作。
如何增强经理部的凝聚力呢?
(1)要加强凝聚力，首先就要提高员工的素质。高品位的企业应该有高素质的员工。在我国目前情况下，项目经理部员工往往是由公司派“正式职工”和项目经理部临聘员工共同组成的，应一视同仁，要做好经理部的管理工作，不仅仅要有技术能力强的员工，同时还要求员工各方面素质比较高。对于条件较好的员工，经理部应有一整套措施长期聘用，对于不合格的员工应有一套健全的用人聘解制度。
(2)经理部不仅要有大棒子的压力，同时还要有胡萝卜的激励和动力。光有压力没有动力是不够的。笔者认为，通过员工的工作情况而对其收入进行调节，建立健全奖惩制度，是可以更好地激励员工为经理部服务的。
(3)项目经理部领导层的意图应时刻为员工所了解，应经常提出一个可行的积极性的可实现的目标作为经理部的宗旨，项目经理应更多地利用个人威望而不是职位权利把全体员工紧紧团结在一起。
(4)做好员工思想工作，尽量解决员工后顾之忧，尊重员工劳动，精神上、人格上平等对待，鼓励员工的工作积极性而采取各种相应措施。这是一种传统的甚至有点过时的做法，但有时亦可取得意想不到的效果。
3.健全管理制度。项目经理部在激励员工努力工作的同时，应建立健全各种规章制度，以使管理工作正规化、制度化。
聘用员工最好是合同制，明确员工的责任和义务，双方就都有义务而且应该完全按合同办事。因此，应制定解聘制度。
为激励员工还应制订奖惩制度。该奖励的应该奖励，该处罚的也不能手软。
此外，还应制订项目经理部的工作制度，各部门的员工管理制度和业务有关的质量控制与保证制度等等。
4.用人。用人是一个宏观的管理概念，用人当与不当直接影响了管理绩效。企业选用项目经理是用人，项目经理选定各部门经理及员工的工作分配均是用人。
项目经理应对自己的员工有全面了解，谁适合做什么，谁能做什么，有什么不足，都应很清楚，再根据经理部实际情况分配各员工具体工作和适当权限。
总结以上几个方面，项目经理部在运作过程中，只要严格按制度办事，按上述各方面进行管理，当不至于“后院起火”。也就为经理部各项工作的开展准备了良好的内部环境。
