相同的一幕在中国零售行业曾不断上演。福建华榕超市集团公司一度是福建省最大的连锁商业企业,在江苏、安徽等省外城市也有其连锁店,其鼎盛时期曾成为一家跨地区、跨行业、跨体制的股份制企业,1999年和2000年连续两年进入“中国连锁商业企业百强”。但2002年1月上旬,近500家供货商为追回被华榕超市集团违约长期拖欠的货款,联手全面停止对华榕在福州所有超市的供货,引发华榕超市集团破产危机,演变成为曾轰动一时的“华榕超市事变”。
当时华榕集团总经理林越对外承认,在没有一分本钱,而且亏损额不断增加的情况下,华榕还能做生意,主要原因就在于货款延期结算。到了2001年,资金实在周转不过来,华榕将压供货商资金的周期不断延长,甚至拖半年时间也无法结算货款。
显然,促使家谊、华榕集团等连锁零售商从辉煌走向失败的一个主要原因,就是这些企业变相融资十分严重,靠大量占用供货商的资金搞无本经营,最后资金链条断裂,危机全面爆发。
迄今为止,国美与供应商之间也屡屡发生“冲突”。虽然都没有酿成群体性断供事件，但是也早已属于玩火的范畴，只是因为国美的身躯比较庞大，当时的经济环境也没有东南风助火势，所以这些火没有烧起来。但是在经济衰退预期下，制造商的经营环境恶劣，对资金被占用的容忍程度将降到冰点，因此，在经济不景气的情况下，类似国美这样不靠店面盈利，剔除供应商费用后属于亏损的企业资金链极其容易断裂。不夸张的说，国美如果不加强直接店面盈利，维护好供应商关系，在经济持续紧缩的状况下，极有可能在一夜之间在某个突发事件下轰然倒闭。近期国美掌门人黄光裕传言被请去喝茶，协助调查操作ST金泰股价的案件，也是对国美的一个考验。国美自己要明白，自己身子骨弱，经不起信用危机的折腾，这次的事件国美应该要小心应对，尤其要稳定供应商心态，不要使自己变成供应商争先恐后挤兑的场所，否则，国美这座1000亿的大厦，在一夜之间倾倒也不是天方夜谭。
单店盈利在经济衰退时代是连锁企业赖以生存的法宝，来自供应链的隐形利润不再值得期待，因为供应商自顾不暇了，以前可以接受3个月的结算期的，现在恐怕只能承受2个月了，以前可以先卖货，后结款的，现在恐怕要求现结了，不然供应商的生存就成为了问题。紧缩的时代，现金为王，没有谁再能如经济高速发展时期那样大手大脚了。
这时候，连锁企业应该沉下心来，开始认真考虑单店盈利的构成了，自检一下，以往的营销费用是不是多了点?以往开店是不是急了点?选址是不是太草率了点?销售费用是不是太多了点?员工管理是不是到位了?
这些问题都是真真切切的存在于每一个连锁企业的运营体系中的，海绵里还有很多水，现在大环境开始逐渐缺水了，该是认真挤挤的时候了。完善并且提升自己的运营系统，在经济危机的前提下，刻不容缓!从现在开始，进行价值链的梳理吧，从选址开始直到正常营业，门店的基础活动如销售、供应、品牌推广、促销、价格策略、选址、开店等是否做得环环相扣、无懈可击?有没有再提高的空间?门店的信息管理、训练、督导、财务、行政后勤等支持活动是否做得足够到位，是否节约了销售费用?支持活动在保持效果的前提下，成本还能压缩吗?……
