联想集团成长过程中，文化的重要性。
这三家企业往下投资的企业，就是另外一回事了。对于它们，我们谋求的是财务回报而不是产业投资。做大了以后有利润，到了合适的时候就会退出。既然目标是财务回报，我们要看企业领导人的潜质、班子的情况，从而决定帮到什么程度，什么时候退出。有些企业，我们对它的投资比较早、比较小，有了固定回报就退出了，因为它的领导人没那么大的胸怀，或者在这个行业中没有那么大的发展空间。而有的企业情况很不错，行业发展空间也大，我们就晚一些退出来。现在弘毅投资、联想投资所投的若干家企业回报率很高，高到十几倍，对这些企业，我们就可能要下比较大的功夫。
现在联想控股的大本营正在务虚，要开始对战略进行调整。我们有可能把纯粹的财务回报变成由联想控股直接投资的、带有产业性的投资。在以后的投资过程中，如果有我们认为领导人合适、行业合适，又和我们的文化非常匹配的企业，那么联想控股可能会把它从联想投资、弘毅投资手里买下来，发展成为我们的第六、第七个企业。
德隆做的是产业投资，但是不退出哪儿来钱呢?前一阶段，我们实际上是通过退出，让资金越来越丰厚以后，再慢慢考虑长远投资。因此我们不可能出现德隆的局面。德隆失败的原因是对问题的实质没有看透彻，被过程牵住了。这个问题的实质非常清楚——你不断地去做产业，如果产业的利润远远不能满足你投资所需，就会进入禁区。偶然进入禁区一次就算了，如果长期在里面，那不是自己找死吗?我认为这也是文化的问题。
在归纳联想文化的时候，我们把它分解成两部分：一部分是价值观，另一部分是方法论。方法论有几点要素，第一点就是做事情要把目的要想清楚，一眼看到底，一切都围绕着目的走。德隆实际上没有想透彻目的，这也是德隆带给我们的非常深刻的教训。
非常聪明的人也会在“目的”上走偏。在改革开放以前的困难时期，我有一个同事的小孩被体校看中，从小学一年级开始学游泳，家里感到很光彩。体校学生年年都要淘汰，他的孩子都坚持了下来。到了四、五年级，体校告诉家长，如果再过一关，学校就要给粮票、给鸡蛋了，家里更是坚决支持。初中毕业的时候，家里也同意孩子把游泳作为专业。然而，最后孩子既当不上冠军，又失去了学文化的机会，年纪轻轻就退了下来，不论干什么都非常地尴尬。作为父母，其实并没有想让孩子为游泳事业献身，只是想让他有个好的前途，但一步一步地被过程牵着鼻子走。这种情况在企业中也非常多。
所以无论做企业还是做人，总是要“退出画面看画”。一幅油画，凑近了看发现有一片黑，但离远了看，才能发现这片黑是为了衬托白。联想控股能到今天还算成功，我自己到今天也还算成功，其实就是不停地检查目的，不停地从根儿上去考虑自己。
拐大弯，走长路
我提出联想要做“没有家族的家族企业”，其中重要的一点就是关于事业心的问题，即接班人是不是拿企业当成事业来做。接班的人不仅要考虑企业当前如何生存和发展，还要考虑怎样让企业长久地发展下去，一代一代地把事业心传下去，把事业传下去。没有家族，不能够真的传给自己的儿子，因此事业的相传难度就挺大。怎样从物质利益到精神利益上都能够让接班的人感觉到，这是我自己一生的事业，这是联想在谋求的一种创新型机制。
我大约从1990年就开始考虑选拔接班人的问题。不是因为创业者的年龄大了，而是那套班子都是技术出身，综合能力不够强。杨元庆和郭为都有很强的能力，郭为比较早地就进入到了决策层，杨元庆则是从底下做起，但有更大的战略。经过认真思考以后，联想的自制产品业务肯定是要杨元庆做的，因此杨元庆负责总体业务的可能性会更大。但由于历史的原因，集团代理销售的业务与自制产品的主体业务是两块业务，甚至领导人都在不同的位置，郭为相当长的时间在香港、在南方。如果没有过渡地把两块业务合到一起，就不仅仅是郭为配合不配合的问题，而是无视历史情况存在的问题。
1997年，联想的一个重大举动是把香港联想和国内联想合并。不同业务的融合需要时间，但我们没等融合就采取了措施。如果那时我不把两者分拆，等到我已经不在直接指挥者的位置上时，谁有这么大的权威来不伤筋动骨地进行调整呢?如果两个人产生矛盾，将会给企业带来很大的损失。我的年岁大一点，是创业前辈，再同具体职位的权威合在一起，才能解决两方的问题，否则留下的肯定是无穷无尽的困难。
所以我用了中国式的解决方式。为了分得好，我还采取了另外一种措施：先叫二位合作一段，我不管事，以杨元庆为主，郭为做副手。不到半年两个人提出来，谁也受不了。杨元庆提出，他愿意积极配合拆分，郭为当然更愿意配合。这样对郭为本身是一个很大的支持。分了以后，郭为的代理业务在全国做到老大，每年平均20%的增长，当然我还是不满意。
从这个角度讲，分拆的处理方式也是创造。我的治理情况是怎么样，我就怎么做，现在实际效果还是可以的。现在我们出售神州数码的部分股票，让郭为能够对这个企业负有更大的责任，有更直接的关联，这是件好事。联想控股会站在为股东获取最大商业投资回报的角度来考虑问题，而不会以太多的情感来说：“这是我一手创业的，我舍不得卖”。这不符合市场的规律。
现在我不是考虑具体领域的投资，而是考虑例如“联想控股未来是不是就这么发展下去”这样的问题。到了一定的时候，逢山有路，遇水有桥。我做事喜欢“拐大弯”，酝酿很长时间以后，在联想控股放出什么理念，统一在什么思想下，肯定会有具体的部署。
从实业家转到投资家，我感到最大的差别是：实业家要上台演戏，投资家要懂得看戏。投资家把戏演好的规律要总结出来，未必上台自己演，我就是一边演一边总结规律。
会看戏的人，就懂得找什么样的人去演，给什么样的人投钱。这是第一层差别;第二层就是实业家领导的是军队，而投资家领导的是武艺高超的侠客。相对来说，实业家难度更大，难度就在于你带领千军万马，这个执行力的掌握是有困难的;而对于投资家，执行力就是两三个人的事，自己说怎么做就怎么做。好的投资家最好应该要做过企业，对企业的事能弄得明白，不是吃了第三个馒头就说前面的馒头不用吃了。如果你要问我创业与守业孰难，我的感觉是创业更难。虽然创业之后，让别人来接班并把它稳住也是很困难的，但是真正最要命的还是白手起家。现在我对投资家以后的生活还没有更多的考虑。我以前到今天走过这段路，是因为我非常明确地给自己一个定位，就是要做好企业，做一个好的企业家。围绕着这个怎么做想了很多，超出这个以外还没有想过，没有想明白当然不敢说了，这也是中国特定的环境。
