著名企业的面试技巧----索尼公司招录新员工揭密
与欧美企业相比，许多在华日资企业对人才的吸引力要小一些，原因在于其薪酬与发展机会的不平等。
走进索尼公司设计别致的会客区，紧张热闹又时尚宽松的氛围，彻底改变了印象中日本公司严肃、刻板的形象。在这里，我们看到了一个真实的索尼———
记者：索尼是否会招收没有经验的大学生？
索尼：这要根据不同的岗位不同的需要，我们不会刻意强调刚毕业的大学生与有经验者的区别，也不会刻意对大学生的专业提出要求。索尼认为新员工一开始不懂并没有什么，只要认真学就可以了。
记者：索尼的择才标准是什么？
索尼：回到索尼创建初期提出的口号：永远争第一，永远不模仿他人。要实现这个口号，那么我们在选择员工时就会注重五大标准。首先是好奇心，他对新生事物是否有很强的猎奇能力，有很强烈的创造欲望。其次是恒心，既然好奇了就应该尝试去做，不能半途而废。第三是灵活性，因为一个产品它包括很多个环节，有多项功能，因此必须要有灵活性，和大家配合，这一点很重要。同时索尼是一个非常注重研发的公司，每年有那么多研究项目进行，并不是每一个都可以被市场认可的，所以第四点要求员工有很好的心理素质，能接受失败，承受打击。第五点就是乐观了，为某个环节的失败放弃全部是最大的失败，对我们来说，员工只要接受经验教训，把下一件事情做好就可以了。
记者：索尼用什么样的方式去考查评价应届毕业生应聘者，比如在校成绩等等？
索尼：现在大学教育有了很大的变化，索尼不会过于关注考试成绩，因为成绩起的只是参考作用，它只证明过去，而不代表你将来能做什么。我们在招聘时，会通过不同方面的不同方式，来考查应聘者是否具备索尼要求的素质。
比如根据他在校期间参加的各种实习和活动，考查他各方面的能力，通过他给我们讲一些成功的小故事，看他的兴趣和创造力。还有考查大学生的简历和投寄简历的方式，这些都可以看出一个人的性格来。
另外，面试时我们也会看他的着装、交谈时的仪表仪态等等。同时根据职位的不同，也会安排一些笔试，比如做行政的人看他做一张报表需要多长时间等。
记者：进入索尼公司，一般要经过几道关？
索尼：简历是第一次筛选。然后我们会先给应聘者打电话，这也是一次筛选，接下来第一次面试，我们会由人事部门做一个基础性的考试，第二次会由业务部门来见，第三次会由相关的负责人来见。
索尼是非常珍视人才的，比如觉得一个人才不太适合自己部门，但他的确非常优秀的话，那么我们会推荐给其他部门，所以你在索尼经常可以看到一个部门的人带着应聘者到其他部门转来转去。
记者：应聘跨国大公司的竞争是激烈的，但对公司来说，获得优秀人才的竞争也越来越激烈，索尼如何去争取优秀人才，又如何去留住人才？
索尼：与其说争取，还不如说是吸引。了解喜欢甚至对索尼着迷的人很多，这些不是靠一时的宣传广告可以获得的，而是通过我们50多年的努力证明，索尼的产品不是单一的商品，它代表了一种乐趣、时尚、生活的追求。人才也一样，不是单靠人力资源一个部门去抢去夺，而是靠“SONY”这样一个品牌。我们所要做的，就是加强大家对索尼的了解，让大家喜欢索尼，让人才被索尼的工艺吸引，然后把人才的心也吸引过来。
记者：那么本地化呢？在中国，本地化被认为是留住国内优秀人才的有效举措，索尼在这方面是否有明确目标？
索尼：我们不太喜欢这个提法，索尼就是索尼，没有什么本地和外地一说。现在大家对一个企业，会习惯说这是美国的微软、日本的索尼等等，但我们希望大家说的就是微软、索尼。在人才方面也一样，人才就是人才，而不是说你是外国人就能胜任，你是中国人就不能胜任。我们不会给自己限定一个三年内本地化百分之多少的限定，不会机械化地做秀给别人看，而是成一个上一个，来一个胜任一个。
索尼公司在国外已经成立很多年了，员工来自新加坡、马来西亚、日本、中国等国家。但索尼中国还很年轻，员工的平均年龄才27岁左右。这些年轻人经过几年的锻炼，将来会是很好的管理人才。但现在我们不能为了做一个“本地化”的标牌而拔苗助长，当然，只要是好的人才，索尼就一定要给他机会。
