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别让猴子跳回背上(钻石版) (湛庐文化?财富汇) |  |
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别让猴子跳回背上(钻石版) (湛庐文化?财富汇) | |
网友对别让猴子跳回背上(钻石版) (湛庐文化?财富汇)的评论
也许原文和观点的确有看头。但是这本书的翻译实在是太差了，直接字面翻译，完全是不知所云，更遑论所谓意译之类的翻译技巧了。极度怀疑译者是否过了CET 4级或者用GOOGLE翻译之后有无校对？
内容浅显易懂,对于哪些不善于授权,只能被动接受任务,却不能有效地向下分派任务,并且监督下属去完成任务的中高级管理者来说,看到这本书会让你有醍醐灌顶的感觉.对于中高层管理者来说,个人努力能带来的效果和指导团队能带来的成果是无法比拟的.而且有效的授权与监督也是培养年轻领导力的有效途径.何乐而不为呢.
最初开始读这本书以为又是一本时间管理的书籍，但当看到书中说到的一幕幕都曾在自己身上发生过时，我才真正被本书吸引了，感觉该书对我们真的很有帮助，希望自己能够在工作中把学到的方法尽快地使用起来。最后强调一下猴子是指：谈话结束时的下一步活动。
不喜欢，感觉么没什么内容，一张纸上就那么点字，感觉不划算。不是很好。
值得力荐给每一个“事必躬亲”的“领导”，和每一个想通过努力和个人发展而成长为“领导”的员工。
不仅对企业管理者有用，研究生导师们也不妨一读~~
很欣赏这本书的设计．轻却不简陋．阅读体验很享受．
翻译实在不敢恭维.
看完了，是本简单有效的管理书籍，能提升管理者处理手下问题的能力
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？这里我们将探讨“管理时间”的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司，其他经理以及下属之间的不同关系。
具体而言，我们将讨论三种管理时间：
?受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。
?受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。
?受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩 下的时间属于经理自己，被称为“自由支配时间”。“自己的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也 就无法对他进行约束。
要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。
经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。然后利用这些提高的自由支配时 间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了下属问题上。所以，我们将使用“背上的猴子”这个比喻来 解释“受下属制约的时间”是如何形成的，以及经理应怎样做。
第"rest":"一部分：猴子在哪儿？<br />让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones迎面而来。两人碰面时，Jones打招呼道， “早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……”。当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注 意。这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题；（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。我 现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和Jones各自走开了。<br />现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？下属的背上。两人走开之后，又在谁的背 上？经理的。一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接受这只猴子的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位置上。也就是说，当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时，他也让Jones将他变成了她的下属。这两件事就是 ——经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。而下属呢，为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样 了？”（这叫监督）。<br />或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属Johnson的谈话的。他离开时说，“好的。给我一份备忘录。” 我们分析一下这个场景。猴子现在在下属的背上，因为下一步要采取的行动是他，但猴子准备跳跃了。观察这只猴子。Johnson尽职地写好经理要求的备忘， 放在发件篮里。然后很快经理从收件篮中收到并读了一遍。现在该谁采取行动？经理。如果他不迅速采取行动，下属就会越生气（因为他会浪费时间），经理也就越内疚（他所背负的“受下属制约的时间”也会越来越重）。<br />或者，设想经理在和另一个下属Smith会面时，他同意为他让Smith作的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候经理说，“需要帮助尽管告诉我。”我们来就此作一分析。同样，猴子本来是在下属背上的。但是又有多久呢？Smith意识到：直至经理批准她的建议 书才能让经理“知道”。根据经验，她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。<br />是谁真正得到了猴子？谁要找谁核实？浪费时间和瓶颈问题又会发生。第四个下属，Reed，刚从公司的另一部门调任， 将发起并管理一项新的业务。经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”我们也来分析一下。下属（通过 正式委任）得到了一份新工作并（通过正式授权）负有全部责任，但是经理要负责下一步的工作。在他作出任何行动之前，他肩负着猴子，而下属也无法开展工作。 为什么会发生这样的情形？因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次猴子都是在经理和下属的背 上跳来跳去。它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然，可以培训猴子合时宜地跳。 但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。"
笑着读完，想想自己在工作中窘境，终于明白问题在哪里，怎么处理了，哈哈！这本书的方法，对付那种不负责任的下属非常有效......
这本书，读的比较快，对一个管理者来说，里面的观念是非常值得借鉴的，个人觉得其意义在于，你要认清并梳理好自己工作的条目，并且进行合理的分配与控制，而不是亲力亲为。
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