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第五项修炼:变革篇(套装共2册) [平装] |  |
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第五项修炼:变革篇(套装共2册) [平装] | |
《第五项修炼:变革篇(套装共2册)》实战参考书，学习型组织持续发展、深层变革的新思路及有益启示，建设应对21世纪企业发展所面临的挑战所必须的个人和组织技能的方法。
在关于如何驱动你的组织进行积极的变革方面，你能在这本书中找到比其他任何地方更多的实用观念。本书堪称是一座建议的聚宝盆，它能将你的组织变成一个真正值得人们为之工作的地方。
—— 加里?哈默尔（Gary Hamel）
世界一流的战略大师，《竞争大未来》(Competing for the Future)共同作者
这是一本非凡之作。与彼得?圣吉以及公司共舞，激励我们学习新的步骤，并获得全新的洞察力。有关变革指导的极具煽动性的、切实可行的设计安排和演示，一如其内容一样熠熠生辉。
——弗朗西丝?赫塞尔本（Frances Hesselbein）
美国著名领导力专家、总统自由勋章获得者、美国女童子军前CEO
彼得?圣吉关于成长和繁荣发展的阐释，对今天的商业领袖有强烈的吸引力。
——《财富》杂志
彼得?圣吉提倡的学习型组织理念催生了一场职场的革命，而他的著作的重要性随着时间的推移还在不断提升，而不是降低。随着企业越来越全球化，克服进行必要的组织变革时所面临的心理障碍的需要也在增加。
——《现代管理》杂志（Management Today）
这是一本里程碑式的著作。
——《基督教世纪》杂志(Christian Century)
学习型组织理论作为一个新兴的管理科学学派，在我国的深入实践和经验共享，对于促进国内各类组织，特别是迫切寻找改革思路与方法的企业，在管理方式的转变和管理水平的提升方面的确是非常及时和大有裨益的。
——成思危，人大常委会原副委员长
彼得?圣吉（Peter Senge），麻省理工学院高级讲师，国际组织学习学会（SoL）和索奥中国（SoL China）的创始主席，麻省理工学院斯隆管理学院组织学习研究中心主任，波士顿创新伙伴咨询公司的创始合伙人，多部畅销书的作者或合著者，著有《第五项修炼》、《必要的革命》、《第五项修炼?心灵篇》、《第五项修炼?实践篇》、《第五项修炼?变革篇》等。他被公认为管理创新领域的先驱者、理论家和著作家。阿特?克莱纳（Art Kleiner），专业作家，纽约大学教授，麻省理工学院组织学习研究中心顾问和编辑，《异端时代》作者，1996年布兹年度最佳商业类书籍奖决赛入选者。夏洛特?罗伯茨（Charlotte Roberts），作家、演讲家和企业高管的咨询顾问，是企业和社群组织建立学习型文化方面的专家。乔治?洛斯（Geroge Roth），麻省理工学院该项目的研究员。里克?罗斯（Rick Ross）， 国际管理咨询顾问，他把行动学习的方法运用于领导力开发和变革管理领域。布莱恩?史密斯（Bryan Smith），理特咨询公司副总裁，专注于战略实施、公司治理和可持续发展领域。
序言 在组织变革实践中促进管理创新Ⅶ
2011年中文版审校说明Ⅸ
第一篇 开篇1
第一章 明确方向3
一、描绘组织变革的作战图3
二、典型变革计划的生命周期6
三、深层变革的领导力——建立领导力生态学11
四、深层变革的挑战24
五、怎样阅读本书38
第二章 生成深层变革43
一、建立先导小组43
二、深层变革的成长过程46
三、对时间的再思考64
四、前面的限制因素——用“增长极限”动力机制来有效应对深层变革的挑战67
第二篇 启动变革的挑战73
第三章 没有足够的时间75
一、挑战：如何保证时间？75
二、通用电气公司的文化变革——从“群策群力”到六希格玛的生产率和效率提升过程83
三、创造时间的5种方式93
四、最小限度干预——充分利用先导小组的有限时间97
五、叫和不叫的狗——战略演练场99
六、维护演练场104
七、在实践中把工作和个人生活结合起来109
第四章 缺乏帮助（教练和支持）118
一、挑战：谁支持变革？118
二、从高尔夫球到马球——对领导者的教练与对教练的领导123
三、核心教练队伍127
四、摆脱泥潭乱局——自我反思团队如何帮你冲出反复陷入的僵局137
五、导师和弟子都要遵守的守则147
六、培养能力的策略153
七、5种系统思考157
八、变革领导者的“合气道”171
九、音乐、倾听和自由——培养感觉能力的原则175
第五章 脱离实际183
一、挑战183
二、伟世通公司的变革案例188
三、“我们这样做究竟是为了什么?”——关于转化工作焦点规划的一些问题191
四、低干涉和长视角——一位网络领导者看支持变革的业务缘由192
五、松果策略——如何通过实验和行动阐明变革缘由199
六、了解自己的价值——壳牌公司通往实际相关性之路202
七、公开账簿管理208
八、危机解决之后210
九、历史图表213
十、变革行动的4种未来214
十一、落实相关性218
第六章言行一致221
一、挑战221
二、高层领导者的视角——实施和领导深层变革：1993～1998年壳牌公司案例231
三、如何“言行一致”而又不失去平衡243
四、“……作为南非第一批黑人工程师之一……”250
五、“我们是怎样阻碍管理层工作的?”——能让你的老板“言行一致”的杠杆258
六、高层领导者要作的反思260第三篇重新设计与重新思考的挑战（Ⅰ）271
第七章 治理273
一、挑战273
二、不同公司组成的社区292三、壳牌内部的相互依存关系295
四、从控制欲到明晰度——埃利奥特·雅克的“责任等级制”案例300
五、维萨公司——“混序”设计的实例303
六、“学习型的股东……”——以及他们试图影响的公司……308
七、运用文化审慎法313
八、一面飞行，一面重新设计飞机——写给一位高层领导者的信315
第三篇 重新设计与重新思考的挑战（II）
第八章 战略与目标
一、挑战3
二、管理愿景规划的跨距21
三、探询重大问题——战略演进的催化剂23
四、改变世界的各种情景28
五、通过对话交谈制定战略——开发全组织战略家的途径36
六、荷兰皇家壳牌公司的战略转变40
七、可持续的创新47
八、雨林事件之后53
九、为所有人提供电力——学习重新思考大型供电公司的志向目标57
十、清醒的关照——组织服务工作的一项修炼62
第九章 传播
一、挑战73
二、组织学习循环——让知识创造变成一个自我改变的系统90
三、英国石油公司的开路人网络——跨越五大洲的全球学习基础设施100
四、管理学校106
五、自我努力原则——基于计算机系统推广学习型组织的设计指导思想110
六、在线参与——为“变革之舞”管理计算机网络113
七、学习史——创造一个反思型基础设施116
八、“世界级”的反思演练场——美国陆军全球范围内的模拟、观察和“行动后反思”126
九、“实践社群”是什么?133
十、分水岭事件136
第四篇 持续变革的挑战
第十章 恐惧与忧虑
一、挑战147
二、灰色印记157
三、单方控制159
四、当好人做出可怕的事时……——解决组织生活中的基本学习障碍161
五、“不知”的安全所在——神圣一小时167
六、英雄模式——高度紧张状态的隐蔽动因169
七、从“家庭根源”中解开你的结177
八、超越“胜者与败者”——多样性是一种学习现象182
第十一章 评估与测量
一、挑战190
二、追溯测量的源头——一位前财会管理人员对评估结果引起的困境的透视201
三、为汇报而测量，还是为学习而测量?——克莱斯勒公司推行成本核算ABC方法的情况209
四、打碎学习活动评估的“黑箱”214
五、绩效显示盘——指标由雇员为了学习而设计，而不是由上层为了控制而设计225
第十二章 真信者和不信者
一、挑战233
二、怎样为组织文化的变革作好准备249
三、可传染的承诺奉献精神261
四、异端策略264
五、共同理想的危害267
结束语
一、生命世界的领导力277
二、致谢290
三、有关作者295
四、如何与本书创作者取得联系298
附录一本书管理类名词术语中英文对照表
附录二本书公司及组织名称中英文对照表
2011年中文版审校说明
序 言 在组织变革实践中促进管理创新
管理学作为一门独立的学科，主要是在20世纪发展起来的。就其发展轨迹来看，经历了从
泰勒式的科学管理到以运筹学为代表的着重于数量分析的管理科学的阶段。20世纪80年代
以后，随着行为科学研究的深入以及企业组织变革的加剧，管理学也进入了一个全新的发
展阶段——文化管理阶段。重点是在组织内部建立共同的价值观，其中最具代表性的研究
和实践之一便是学习型组织理论。
最早将学习型组织理论系统化、学说化，并赋予其强烈实践精神的是美国麻省理工学院管
理学家彼得·圣吉博士。1990年，他在自己的代表性著作《第五项修炼》中，首次对学习
型组织理论进行了全面而深入的阐述。1994年开始，彼得·圣吉等美国一些管理学家基于
学习型组织建设的工具和方法在实践中的运用，又共同出版了《第五项修炼·实践篇——
创建学习型组织的战略和方法》、《第五项修炼·变革篇——学习型组织如何面对持续发
展的挑战》，以及后来的《学习型学校》、《第五项修炼·心灵篇》和最近的可持续发展
篇《必要的革命》。自去年开始，中信出版社开始陆续出版，形成中文版的学习型组织经
典著作系列。
在《第五项修炼》之后的这些著作中，作者将关注的焦点从观念突破转向具体实践，并以
集体智慧的结晶，描绘出创建学习型组织的战略、方法、工具及实践案例，从而使学习型
组织理论具有了更强的实践性和可操作性，为包括企业在内的各类组织的可持续变革和管
理创新提供了一种全新的思路与方法。近年来，圣吉先生致力于可持续发展的大背景下组
织变革的实践，着力探索未来的新型组织的发展，这在《必要的革命》一书中有丰富的描
述。
管理作为管理者在多变的客观环境下设法运用各种资源来达到既定目标的各种活动和全部
过程，既有科学的规律可循，又有艺术的运用之妙。可以说，这两点在彼得·圣吉的系列
著作中结合得恰到好处。我这几年曾多次与彼得及其中国伙伴朋友见面，探讨这些理论和
实践方法在中国的运用，既包括了组织变革与领导力发展的层面，特别是领导干部的能力
建设培训，也包括如何与彼得创立的国际组织学习学会（SoL）和“索奥中国”（SoL
China）及其国内外的合作伙伴，共同探讨针对不同领域的领导者的可持续发展跨界协作能
力开发合作。
当前，随着我国进入十二五开局之年，中国的改革开放已经进入了一个关键的时期。中国
各级政府、各类企业和民间组织都面临巨大机遇和严峻挑战。在这种背景下，对于国内的
各类组织，尤其是企业来说，加快改革步伐，加强管理变革创新已成为一条不可回避的选
择和必由之路、振兴之路、制胜之路。因此，学习型组织理论作为一个新兴的管理科学学
派，在我国的深入实践和经验共享，对于促进国内各类组织，特别是迫切寻找改革思路与
方法的企业，在管理方式的转变和管理水平的提升方面的确是非常及时和大有裨益的。
这也正是中信出版社出版《第五项修炼·变革篇》等彼得·圣吉经典著作的最佳时机。
成思危
2011年3月24日于北京
（作者系人大常委会原副委员长）
三、深层变革的领导力
——建立领导力生态学 彼得·圣吉
英雄式首席执行官的神话
“只有在上级领导的指挥下，重大的变革才能发生。”
“除非首席执行官参与，否则往前走是毫无意义的。”
“没有高管层的‘认同’，什么事情也不会发生。”这种耳熟能详的说法，我们已经听过多少遍了？又有多少次我们就简单地把它们作为“事情就该如此”而默默接受了？大概已经很多次了。然而我们有足够的理由挑战这些古老的、不言而喻的真理。从最好的方面说，通过高管层的权力来推动大型组织进行变革的证据，是微乎其微的。我们随处都可以听到首席执行官们需要“改变”他们的组织的说法，然而成功的持续改变的事例却寥寥无几。此外，在如今“向下授权的时代”，让我们毫无条件地接受高管们的中心权力机制，难道不显得有点儿怪吗？我们若是只依靠等级体系的权威，那又如何才能建立等级差别较少的组织呢？
实际上，无所不能的首席执行官的神话仅仅是深层文化偶像崇拜的一个特例，是对英雄式领导者的神话的深层信仰的表现。根据这种流行信仰，领导者是为数不多的一些特殊人才，被赋予指挥别人和影响别人的能力。他们之所以成为领导者，是因为他们身上具有独特的素质，即综合了技巧、抱负、远见和领袖魅力，同时还非常傲慢自恃。他们能排除使别人裹足不前的障碍，他们可以带来伟大的创举。这里的潜台词非常清楚：假如你也想与众不同，就最好成为这些特殊人物中的一分子。
在今天各种组织机构的世界里，这种把伟大的领导者理想化的现象，使我们没完没了地寻找着英雄人物，希望他们把我们从难以管理和缺乏竞争能力的机构中解救出来。然而这种思维不正是现存机构普遍处于这种状态的主要原因吗？这种不断寻求英雄式式领导者的做法本身，难道不正是这样的关键因素吗？它把我们的注意力引开，使我们无法建立更加理想的组织：在那里，领导权不仅仅属于上层，而是处于不同位置的很多人都可以共同参与领导；这样的组织才可以不断地适应环境，并进行自我重组，而这正是组织机构的本质。
我已经把我们对英雄式首席执行官的迷恋看做是一个文化成瘾（cultural addiction）的类型。我们由于面临着进行重大改革的实际需要，便选择英雄式领导者，而不是在整个组织范围之内寻找和发展领导能力。一个新的英雄式首席执行官从天而降，把新的生命注入正在遭受不幸的组织中。今天典型的做法是，新的领导者能降低成本（通常指的是人力）、促进生产力和利润增长。但这种改善并不能维持长久。领导者许多远大的战略设想从来没有被付诸实施；恰恰相反，人们还在固守旧习。处在一线的人头脑里产生不出新的想法，因为他们非常惧怕冒尖。创造新产品和新方法的能量没有被释放出来，去满足客户的需求，因为人们都在忙着进行相互竞争，以便取悦自己的老板。新的危机迟早又将出现，然后大家开始寻找新的英雄式领导者。事实上，英雄式领导者的神话制造出一种从上层强加下来的戏剧性变化的恶性循环，而组织整体却降低了领导能力，最终导致新的危机，然而也招来了更多的英雄式领导者。
对英雄式领导者顶礼膜拜，是组织机构维持现状、避免变革的一种安全做法。其实，为了达到这一目标，实在想不出比这更好的策略了。从长远来看，我们所有人付出的代价将是无法估计的：企业在一个一个的危机中蹒跚行走，持续不断地给这些企业的成员带来压力，长期平庸的（往好里说）财务表现，以及微妙的、无处不在的固执看法，即“普通人”是没有能力进行改革的。
在商界，这种陷入恶性循环的倾向还蔓延到投资集团。投资者要求在短期内改善财务表现的压力，使人们更加卖力地寻找更加咄咄逼人的高管。于是可以促进短期成效的新的英雄式领导者出现了。然而他们的策略往往不是发展集体进行创新的能力，因而就会阻碍长期的投资，反而确保了长期的财务业绩平平。反过来，这一做法又招致了来自投资者方面的更大压力，于是更多的英雄式领导者又相继出现。换句话说，投资集团与这种领导者正令人难以置信地合谋保证着一种体系的存在，这种体系从长远的角度来看破坏了财富的创造。
对高管领导力的不同看法
现在请考虑一组不同的说法：“假如仅依靠高层推动，就不会产生什么重大的变革。”
“从公司总部发出来的首席执行官宣言和计划，最容易导致玩世不恭的态度，而且还会干扰每个人真正去进行变革的努力。”
“高层领导者的认同无法代替真正的献身精神和组织中各层次的学习能力。事实上，倘若管理权力运用不当，还可能使这种献身精神和能力无法发展。”这些观点不仅能在一个企业的底层听到，而且一些取得了持续成功的企业高管们也认同。
“当我就任首席执行官时，”壳牌石油公司的菲尔·卡罗尔（Phil Carroll）说，“每个人都觉得‘菲尔将告诉我们该做什么’。但感谢上帝，我根本就没有现成的答案。假如我有的话，肯定会酿成灾难。”
哈雷-戴维森的董事长里奇·蒂尔林克（Rich Teerlink）也说：“任何认为首席执行官可以驾驭这种变革的想法都是错误的。”
福特汽车公司伟世通（Visteon）自动系统的前总裁查尔斯·苏拉克（Charles Szulak）说：“在一个有82 000名职工的组织里进行重大的改革，光靠上面的一小部分人是不可能的。”
这些高管们对高层领导力的看法如此谦卑，完全有他们的理由。首先，他们知道人们已经对“每月精品”（flavor of the month）的管理时尚抱有怀疑的态度，特别是那些在大型企业中的人。
其次，他们完全明白顺从和承诺投入之间的根本差别。“承诺投入”（commitment）一词已经变得很时髦，因为人们普遍认为“高度投入”的工作环境富有创造力，此外大概也因为许多经理在命令人们“顺从”管理层的指示时，心里感到很不舒服。然而最简单的事实却是，大多数由管理层驱动的变革并不需要承诺投入的精神，它们的核心是顺从。人们要么服从新的重组安排，要么——他们知道，自己将和老板作对。聪明的高级经理们都知道，当命令从上往下传达时，人们很难从命令指示中发现愿景，所以他们在行使自己的权力地位时，便非常小心谨慎，因为他们希望员工能超越顺从，培养其他方面的素质。
深度改革，必须改变人们的思考方式、信念和看世界的方法，仅仅通过顺从，即使这是可能的，也将非常困难。退休的汉诺瓦保险公司首席执行官比尔·奥布莱恩（Bill OBrien）曾领导建立以价值为基础环境的变革。回顾过去的20年，他说：“对管理层施加压力，希望他们‘驾驭’文化变革的人，不明白一个道理——价值只有在自愿选择时才能称其为价值。”
最后，善于思考的高管们都知道，许多高层的管理行动不仅没有效果，而且常常使事情变得更糟。这不仅表现在为了短期财务收益，而引起大家的恐惧和内部竞争，还表现在许多试图改进组织效率的管理尝试中。比如哈佛的克里斯·阿基里斯（Chris Argyris）就曾告诉我们，改进内部沟通的一些方法，如雇员调查、焦点小组和360度绩效反馈等，管理层只是让员工以不记名的方式“告诉管理层出现了什么问题”，而不必为改进工作承担任何责任。然而这种反馈的做法却微妙地加深了大家的成见，即管理层是问题的根源，而且只有管理层才有权力解决问题。
假如高管层的权力实际上是有限的，那么为什么组织中的人仍继续认为只有高层才能推动变革呢？正如阿基里斯所指出的，这一观点让我们所有人仍旧把变革是否能产生的责任，推到最高层身上。它在某种程度上削弱了授权的概念，但如果真正的目标就是保持现状，那这倒也是个很方便的策略。此外，变革也分为不同的类型，有一些，比如重组或创建新的企业战略，就只能通过最高管理层才能实现。这种上层推动的变革对我们大多数人都不陌生，但它不能减弱恐惧和不信任感，不能激发出想象力和创造力，也无法在组织内提高思考的质量。当人们把由上层推动的改革和深刻变革混为一谈时，就容易将最高管理层的能力夸大。这种混乱无疑也固执地存在于一些高级经理的头脑之中。最后，我们根本就没有什么方法来摆脱对英雄式领袖神话的文化执迷。特别是在美国，这似乎是我们文化DNA特征的一部分。这本书的目标之一，就是试图对这样的策略方法展开讨论。
进行深层变革必然会使人们对自己的行动赋予更高的意义及热望。从这些变革活动一开始，人们就会通过自我超越和共同愿景的练习，来问自己：“我们想创造什么？”随着变革的深入，问题越来越细致而有针对性：我们的志向目标是什么？这个目标为什么有价值？我们为谁服务？我们怎样才能创造独特的价值？我们需要怎样改变自己才能创造那种价值？我们与自己社群里的人们的关系应该怎样？我们的社群有多大范围？我们行业中其他人是怎样做的？我们想树立什么样的榜样？我们的子女或子女的子女所处时代的人们会怎样？历史学家将如何看待这个公司？我将因为什么被记住？我们希望留下何种遗产？
让人们去思考有关志向目标与战略方面的深奥问题极富挑战性，因为这样做打开了传统上一直封闭的最高领导层的内心之门。下面就是这样一个案例。1996年，美国电话电报公司实验室研究人员戴维·艾森伯格在对电信未来发展的一个情景规划项目进行研究时，对于公司的战略方向是否能够适应正在发生的技术变革，提出了质疑。当时美国电话电报公司正在创建日益复杂的数字电信网络，通过其中心机构提供各类前所未有的电话服务。但是艾森伯格看到了公司更大的潜在市场影响力，这不是靠创建“智能型网络”，而是通过“傻瓜网络”来接受国际互联网，提供一个可靠、简单、到处存在的快捷国际数字型渠道，使独立的公司与顾客之间可以通过这条渠道进行便捷的联系。
艾森伯格把这个想法写成一篇短文发表在互联网上，不久这篇短文便被美国电话电报公司里的人看到了。公司里一些人认为这是对公司目前所处困境的有益总结，而另一些人则认为这是“泼冷水”。作家乔治·吉尔德请艾森伯格在一个《福布斯》杂志的会议上谈谈“傻瓜网络”，美国电话电报公司的管理层谢绝了这个邀请，说因为他（艾森伯格）职位不够高，不能“代表美国电话电报公司内部讨论的全面情况”。
无疑，艾森伯格可能表现得像个“真信者”，使公司内部管理层动怒。不过他认为对此事进行争论至关重要，必须继续下去，尤其是在美国电话电报公司内外许多人通过电子邮件找到他之后，他这个信念就更坚定了。在吉尔德邀其谈话遭拒事件发生之后他就辞职了，这向人们发出了一个信号：公司并不鼓励对这一问题的争论。于是美国电话电报公司便失去了以公开而不胁迫他人的方式提出发展战略方面至关重要问题的一个机会。我们举这个例子并不是责难美国电话电报公司。事实上在内部出现这类战略方面的问题时，很少有公司能够有效地处理。但那些有效处理了这些问题的公司，就利用了传统公司中不具备的活力、创造力和责任感。
1996年，一家石油公司的分公司发现了这一点。“石油公司咨询集团”是在此前一年刚刚创办的，是一家新的、以自负盈亏方式运作的独立企业。公司设有以前的行政部门，包括会计和信息服务部门。以前它是作为成本中心来运营的，这次无疑是一个大胆的冒险。在一次有2 000人参加的大型闭路电视会议上，新公司的40名高级经理宣布了他们的“宏伟目标”：在促进石油经济发展方面成为技术领先者，这实际上标志着公司在战略方面的一个进步。
刚听到这个宏伟目标时，大家都表示支持。接着，一个美国偏远地区的低级雇员提出了质疑。他走进隔音间，对着电视会议话筒向首席执行官提出了这样一个问题：“我很喜欢提出宏伟目标的想法，不过我并不认为（你所描述的目标）有那么宏伟，你说呢？”
后来他解释说他听台上（和自己办公室里的预备会上）讲到的宏伟目标,只不过是挣钱的好办法。“我认为一个宏伟目标应该关心的,要远远超越赢利，它应该使我们早晨起来会说：‘今天我要去工作，因为我认为我的工作使我感觉很好。我知道公司正在对世界、对国家、对社区作着贡献，而且它对人也很关心。’”
这些话通过电视会议的监控器传出，谁也不知道台上的首席执行官对此将作何反应。他一向脾气暴躁。人们甚至怀疑他会不会勃然大怒。可是停了一下，他说道：“我得对你实话实说，这个问题我还没有想那么深。”后来他说：“我被问了个正着，不知如何作答。他问了一个很了不起的问题。讨论宏伟目标的会议我出席了，我接受了那个目标，只是还没有对它进行充分考虑。”
人们对首席执行官的反应感到惊讶不已。后来，有个人评论说：“当时所有人都松了一口气，心里感到非常畅快，因为首席执行官并没有像人们担心的那样，用老一套惩罚性的方式来解决问题。他只是听着，表示心领神会。这件事极大地提高了他的领导威信。”
那个低级雇员并没有听到首席执行官的反应，技术人员切断了那个封闭房间的声音信号。他后来回忆道：“我出来时他们告诉我，听众又是欢呼又是鼓掌，他们还在讨论着那个宏伟目标。我并没有感觉自己是个什么英雄。注意到那个宏伟一词并无确切定义，我并不是第一人。我只是第一个把它说了出来而已。以后的几个星期，有些不认识的人拦住我，跟我握手。这使我感觉自己做得对。”
这件事发生后的几年，“石油咨询集团”又进行了许多有关“宏伟目标”的讨论。公司的正式目标比起“为世界作贡献”更靠近“挣钱”，不过这是无可厚非的。迎接这种挑战的目的不是不去赢利。实现经营绩效是企业生存的前提条件。但是当那个雇员提出这一问题时，从根本上来说，他的建议是，公司只有财务目标是不够全面的。反过来讲，当首席执行官尊重该问题时，他承认对公司的主张提出质疑是合理行为。作为听众的管理者和雇员们，通过继续思考该问题而大大提高了共同思考公司目标和发展战略的责任感。
如今，战略和战略规划方面的情况有些混乱。传统上讲，这些都是高层管理人员、战略规划制定者和战略顾问应该操心的事情，但是10年甚至更长一段时间以来一直有守候在“门口的野蛮人”布赖恩·伯勒(Bryan Burrough)和约翰·希利亚尔(John Helyar)1990年出版了《门口的野蛮人：史上最强悍的资本收购》（Barbarians at the Gate： The Fall of RJR Nabisco），1993年曾改编为同名电影。该书描写了1988年美国第二大烟草公司RJR融资收购饼干生产商纳贝斯克(Nabisco)的交易。这笔总额达250亿美元的收购十分惊人，是华尔街历史上最大的收购， 而1989年美国Kohlberg Kravis Roberts公司又以314亿美元的价格刷新了纪录，其收购对象是RJR纳贝斯克公司。这期间充满贪婪、背叛、尔虞我诈和高风险赌注的华尔街风格。金融网络和个人对世界商业和经济的操纵力有多大？谁才是真正的“玩家”？ 该书以翔实逼真的案例说明了这些问题，被《福布斯》杂志评选为20年来美国最具影响力的20本商业著作之一。——审校者注的问题。企业理论家亨利·明兹伯格20年前就提出：“战略既是设计出来的，也是‘自然生成’的，管理者不仅仅要制定战略，更需要学会‘精巧地雕塑战略’（crafting strategy）。”越来越多的人呼吁不应再由高层管理者垄断制定公司战略。盖瑞·哈默与同事C·K·普拉哈拉德一起提出了极具影响力的“战略意图”和“核心能力”观点，哈默说“瓶颈障碍来自瓶子顶部”。他认为“战略方面的正统观点”是制定新战略的最大敌手，而资深管理人员则往往是这些正统观点的“捍卫者”。其他人也认为问题的症结不在于制定“正确的战略”，而在于提高管理人员揭示和检验一些既定设想的能力，因为他们倡导的战略往往就是基于这些设想的。由此，有关战略方面的讨论涉及的领域其实是管理者们的“心智模式”。实际上，承认心智模式对于战略的重要性便是20世纪80年代荷兰皇家壳牌公司提出的闻名一时的“作为学习实践的战略规划”理论的核心内容，而且《第五项修炼》和《第五项修炼·实践篇》两书中把“心智模式”作为一项修炼给予重视，也是受到了这一观点的直接影响。
虽然批评者能言善辩，可战略基本上还是由规划者和高层管理者制定的。许多公司仍然以“规划”为中心，“预算与规划流程”基本上还是机械和一成不变的。在许多企业中，很少有人有机会过问有关公司的战略与目标方面的深层次问题，更不用说对这些问题施加什么影响了。当那些具有创新能力的先导小组把颇富想象力的公司发展新规划公之于众时，却往往发现人们并无多大兴趣，原因就在于此。
或许从彼得·德鲁克多年来倡导的一个观点中可以找到解决这些矛盾的办法,即用一个更明确的“企业经营理念”来运作。当人们问：“我们企业经营的实质是什么？”这其实是在质疑企业对其顾客和社会提供价值的基本假设。50年来，通用汽车公司的经营方针是为每一个收入层的人士制造汽车。马莎公司的经营观念则是在英国建造一个不属于任何特定阶层的百货商店。美国电话电报公司则致力于提供全球优质服务。如果公司的能力、市场和经营环境都与现行经营理念相匹配，则该公司就极可能获得成功。
不过，德鲁克还写道：“企业经营理念应不断接受检测。它并非如同刻在石碑上一样一成不变，而仅是一种假设，并且是有关不断变化的事物，如社会、市场、顾客、技术等的假设。自身的变革能力必须建立于经营理念之中。”接着便出现了很实际的问题。对这种经营观念的“检测”如何进行？谁可以参与？那些挑战现行正统观点的人会受到什么样的对待？公司如何培养人们运用想象力和智力来检测并提高现行经营理念的能力？
或许德鲁克的观点可以放入一个更大的综合体系。“随着领导者们开始理解：制定战略的过程不仅仅要有观点，而且要释放活力，事情正在发生着根本的改变。”荷兰皇家壳牌公司情景规划小组前负责人乔·贾沃斯基说，“关键是你要愿意把自己，甚至你的公司看做一个造就新现实的巨大力量的一部分。”安德森说：“我已经要求我的员工跟我一起来领导第二次工业革命，因为第一次工业革命已经不能再维持下去了。”其实他是要通过把战略与强烈的志向目标感结合起来，以利用这些力量。
德鲁克认为“经营理念”极其重要，但它主要是一个智力方面的任务：定义公司的环境、任务，以及要完成该任务应具备的核心能力。为创造这个理念所需要的思考与探寻，还可以挖掘出人们远大的追求和抱负。如果他们表现出的态度是真诚的，如果管理者——尤其是高层管理者，可以通过向人们展示最远大的抱负和最深层的观念假设来进一步暴露他们自身，如果人们能把自己看做是塑造自己的产业与社会的创造性力量的一部分，如果这能与人们创造一个热切关心的未来的承诺联系起来，那么智力与精神便会协同起来，人们就不仅会释放活力，而且还会找到活力释放的聚焦点。
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