下一个大机遇:如何创造和选择最佳机遇 [平装]

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编辑推荐

1.《下一个大机遇:如何创造和选择最佳机遇》作者为全球排名第一的沃顿商学院教授，他们长期致力于创新领域的研究，参与过多家企业的创新实践。他们对自己多年研究与实践成果进行精心提炼，将之浓缩为一堂世界上最受欢迎的创新课。
2.微软、苹果、德勤、默克制药、华纳兄弟、陶氏化学等全球知名企业正在实践的创新法则！
3.创新竞赛就是机遇的竞赛。如果你正在寻求创新，你一定能在《下一个大机遇:如何创造和选择最佳机遇》中找到你的下一个大机遇！
4.麻省理工学院斯隆管理学院副院长斯蒂芬?埃平格，微软公司全球创新管理销售战略部主管唐?理查德森等联袂推荐。

媒体推荐

在本书中，特维施和尤里奇解释了如何运用成功的创新程序来寻找和筛选海量的机遇。书中所传授的技巧绝对会帮助组织机构们将一些好想法转变成一系列的新产品和服务。
斯蒂芬·D．埃平格
麻省理工学院斯隆管理学院副院长，教授
特维施和尤里奇结合深入研究的案例、务实的管理原则和创新天赋，为一项艰难的课题提供了实用的建议。你可以通过正式或非正式的竞赛来寻找最佳的想法，而这本书提供了无价的建议，让你更有可能获得惊人的成功。
安·森
德勤咨询公司战略与创新部董事总经理
本书对于任何寻求发展创新管理进程的人来说都是一座宝库。这本书解读了时事研究与方法案例，对任何在组织机构中促成成功创新的实践者都是非常有利的。
唐·理查德森
微软公司全球创新管理销售战略部主管

作者简介

作者：（美国）克里斯蒂安?特维施 （美国）卡尔?尤里奇 译者：吴慧琼 许岚

克里斯蒂安?特维施，卡尔?尤里奇，他是沃顿商学院运营与信息管理学教授，同时担任沃顿商学院与欧洲工商管理学院联合举办的战略研发管理项目的学术指导。
他的研究范围包括研发管理、创新以及运营管理，他曾与英特尔、默克、戴尔、美敦力、宝马等全球知名企业合作，并与麦肯锡合作进行研究与教学。
他的研究成果发表在诸多领先学术期刊中，他参与撰写的《运营管理》被世界上诸多商学院M日A与EMBA项目用做课程教材。
卡尔?尤里奇，他是沃顿商学院教授，他的研究方向侧重于创新、企业家以及产品研发。他编著的《产品设计与研发》被全世界超过20万名学生使用。
除了学术研究，他还拥有数十项创新成果和19项专利。他是（纽约时报》2005年最值得关注的创新公司一TerraPass的联合创始人，他参与设计的电动滑板车Xootr入选《商业周刊》“21世纪最酷的50件产品”。他现就职于数家科技公司的蓝事会。

目录

导论
第1章 创新的竞赛，就是机遇之间的竞赛
第2章 团队集结号：从内部创建机遇
第3章 惊喜就在你身边：寻找外部机遇
第4章 淘汰是必要的：筛选机遇
第5章 让自己如此与众不同：战略拉动机遇
第6章 短期盈利：分析近景机遇
第7章 1+1并不总等于2：建立最优机遇组合
第8章 让成功的概率最大化：管理远景机遇
第9章 做赢家还是输家：确定最佳机遇
第10章 4个决策决定成败：管理和治理机遇
第11章 寻找下一个大机遇
译者后记

序言

人们总把创新比做电光火石——转瞬即逝，难以捕捉。尽管随机性与神来之笔的确在创新过程中扮演着非常重要的角色，也没有任何单独的分析工具可以为你创新，但我们仍然相信，通过使用科学原理和分析工具。可以有效地管理创新的过程。本书是探寻成功创新背后的关键科学原理的指南。我们希望提供一种有逻辑和经验证据支持的、坚实的框架与方法，以帮助大家掌握创新坚实的基础和行之有效的方法。
对创新方法进行研究的动机来源于我们二人的专业背景。我们发明过产品、创建过公司，而且帮助数百家企业进行过更有效的创新；我们同时还为上万名MBA学生讲授工艺流程、瓶颈和质量改进流程。这听起来有点像双轨生活，或者换句话说，我们就是被困在运营管理教授身份中的创新者。在这本书中，我们将两种不同的激情——创新与流程管理协调起来，目的就是推动读者将运营、市场和金融方面的方法运用到创新的管理之中去。
我们对于开发一个严密的创新方法的兴趣要追溯到对制药业的研究中。几年前我们开始与默克公司(Merck&Co．)合作，并被他们药品开发程序中的结构高度所震撼。我们对基础医学、化学和生物学都知之甚少，但依然获益匪浅。无知迫使我们将默克公司的创新活动看做一个抽象的程序，而它所开发的分子化合物仅仅被看做一系列创新阶段中的一个“机遇”。在与默克合作改善它的流程的过程中，我们越来越意识到，在很多领域，甚至是电影和音乐这样根深蒂固的原创产业里。创新依然是有方法可循、有程序可依的。
创新程序概念的提出带有一种明显的矛盾：创新被普遍认为是创造新事物，但程序却是重复同样的事物。要解决这个矛盾，必须适当而抽象地审视整个程序。本书的大部分内容将着重探讨机遇的概念。
在制药业，机遇就是最新发现的化合物；在好莱坞，机遇就是电影的情节；在消费品公司，机遇是最新传递出的客户需求，也许和最新的健康信息相对应；对于风险投资公司来说，机遇是由创业者提交的商业计划。
在组织中，不同的特定需求或解决方案中的机遇各不相同，但一套标准行为却可以用来管理创新程序中的机遇。电影剧本的角色与情节各异，但电影创作程序却可以被分解为一套标准的创新阶段——剧本创作、前期制作以及制作等。事实上，当机遇整合管理被看做一套程序的时候，各领域的创新看起来就非常相似了，无论在电影、制药、消费品还是风险投资领域。
请不要误解我们。我们并不主张创新工作的精细结构标准化。激情、创意、艺术与天马行空依然在价值的创造中扮演着举足轻重的角色。我们的论点是，抽象地看，创新工作的机遇管理可以标准化和系统化。一个关键的挑战是从这种标准化中获取利益，而不是将创意魔法的潜力局限在个人创新项目的水平上。
把创新程序化的主要好处在于，它支持性能测量、分析和工艺改进。是严谨在20世纪改变了产品的管理，我们相信这种严谨也可以在21世纪改变创新的管理。
本书服务于负责通过创新增加企业利润的经理们。多年来，我们在沃顿商学院创新管理执行计划中一直与他们一起工作。我们发现，这群人没有统一的工作头衔，却面临着同样的挑战。这些经理可能在组织的不同部门工作，其中一些人是商业部门的总经理和行政总裁，一些人在做业务拓展，一些人在产品开发或研发机构供职，还有一些人在市场或运营部门做着一系列的监管工作。此外，我们已经将书中的大量材料成功地使用在以我们的项目为基础的工商管理课程以及创新管理的培训课程中。
本书中的一些材料是战略性的解析。我们曾就是否将这些材料纳入本书进行过辩论，因为一部分目标读者可能感到这部分内容难以理解，然而最终我们还是决定将任何我们认为真正重要，并且尚未被现有书籍适当阐述过的材料全部纳入本书。这就好像最好的财务经理从不回避解析复杂的方法，一定要实现价值最大化一样。创新管理十分重要，需要透彻理解并且运用有效的工具与框架。无论这些工具和框架是否需要我们努力思考。
对我们来说，创新是最有意思、最有乐趣的组织追求。只要您在自己所在的组织中寻求改善创新的程序，我们希望这本书可以帮助您取得满意的创新成果。

后记

创新往往被比喻成一次灵光乍现或者一串飞扬的火花，在创意涌动与略带幸运因素的灵感中跌宕浮现出一个又一个新的改变。这种灵感、想法的浮现在本书中被统称为“机遇”。
成功的机遇往往得到的不只是一句赞赏，或一次广泛的网络转贴围观，而是获得巨大的商业成功，为制造机遇的企业带来利润。尤其在信息看似过剩的网络时代，将冗余变为机遇，并非不可完成的任务。本书探讨的就是创新机遇与企业、市场的关系。作为美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的教授，两位作者从管理和决策的角度，以一种更加科学而有效的方式来看待机遇。
每一天的生活中出现的机遇数量比我们想象得更多、更频繁，对于习惯了脑力激荡的创意制造者来说，创新并不是水中捞月、梦笔生花。富有灵感的发明家在全世界数不胜数，但如何从一个企业的角度来运作，合理有效的生成、过滤、筛选、完善和整合机遇，推动企业取得最终的商业利润或者社会、文化利益，则是需要仔细地规划与设计出符合自己公司出发点、目的以及符合市场的科学、健全的方法。这就是所谓的“创新竞赛”。
本书正是“有所想”与“有所成”之间的知识桥梁。在翻译期间，译者也曾无数次检讨自己过往的“所想”与“所成”。过往的懵懂不知，竟造就了今日的恍然拾遗。很感谢两位教授的悉心点拨，我尝试将本书的翻译也视为一次机遇，突破惯有的翻译习惯，将偶尔进发的灵感和共鸣详实地记录下来。这种阅读与思考的巧妙结合，使我在翻译结束后仍意犹未尽，获益匪浅。如若有幸，我很期待同各位读者分享我们共同的灵感激荡。
在此，特别感谢冯欧的引荐，许岚的指导，好友魏明、张轶、齐翀、曹吉萍、李欣和赵燃的文字与技术支持。漫长的翻译，始于栀子花开的季节，得见于柳絮纷飞的今天，由心生出温暖。感谢Jav MichaelHarden的协助，令中西方在文化和创意上的冲突在书中未显突兀。 仅念挚友Roy Edward 1Mlier。 本书译文如有不周之处，恳请读者多提宝贵意见。

文摘

版权页:



第一章 创新的竞赛，就是机遇之间的竞赛
设计师在为Terra Pass设计标志时利用了创新竟赛。他们构思了数百个想法，并将其中的23个做成图标。最终，一个最为抢眼的设计成为TerraPass的标志。创新的竞赛，就是机遇之间的竞赛，所有参赛者同台竞技，只有最优秀的才能脱颖而出。
要详述竞赛的细节，可以参考《美国偶像》（AmericanIdol）电视选秀节目。
作为最受欢迎的电视节目之一，《美国偶像》吸引了超过3000万名观众，并进行了全球转播。在每一季中，制作单位会到诸多美国城市进行海选，成千上万做着明星梦的表演者在评委面前展示自己。每个城市只有大约100名选手可以进入第二轮比赛，这一次他们面对
的评委团也更加强大。入选者随后被筛选至40名，他们可前往好莱坞继续参赛。在好莱坞，每位选手要表演规定的歌曲清单中的一首歌，再表演一首自选歌曲，并参与各种群体表演。最终，胜出的24名参赛者在系列电视节目中继续表演，而观众则负责投票选出心中的冠军。
这部电视节目的主要目标是娱乐观众，而每一轮比赛中评委尖酸刻薄的点评同样是收看的亮点。然而，从成千上万其貌不扬的普通人中进行海选，并发现真正会在未来赢得格莱美奖，甚至奥斯卡奖的艺人，这个过程本身就拥有令人难以杭拒的巨大吸引力。
《美国偶像》代表着创新竞赛:很多参赛者同台竞技，但适者生存。在本章中，我们介绍创新竞赛，并向你展示公司如何使用创新竞赛。我们列出可用于改善你的创新竞赛的管理杠杆，并将竞赛定位于创新管理和产品开发这一大背景中。
英国伦敦作为2012年奥运会的东道主，对于金、银、铜牌有着强烈的渴望。在近几届奥运会赛事中，英国都跻身前十大奖牌获得者，但他们对此并不满足。因此，在2006年，英国奥林匹克协会宣布开展一项运动来增加该国的奖牌数。伦敦发出“20-4-2012”倡议，即取得20枚金牌、总排名第4，对150万名英国儿童进行评估，他们的年龄从11到16岁不等（在2006年），并从中选拔出最具运动天赋的儿童备战奥运会的比赛，例如柔道、羽毛球、赛艇等。
在第一轮遴选中，评估人员比较了每个孩子的生理数据，从中获得了所有奥运体育健儿的理想特性。例如篮球运动员通常胳膊很长、身材高大，而赛艇运动员需要强大的心肺功能。最有希望的10万名候选人将被邀请进入下一轮评估，其中包括每天满满的不同的体育专项诊断。这群候选者将淘汰至1 000人，然后开始由专业教练对其进行训练。
英国奖牌促进运动分享了企业技术创新的关键品质：一个特定的个体可以通过每天付出辛劳汗水来增大夺金机会，但一个民族，就像一个公司，却拥有更加强大的杠杆，即所谓的选择。一个精心设计的甄选过程将防止一个国家浪费其有限的资源将小精灵培养成为大力士。这样做十分有效。
本章的主题是筛选机遇，是在遴选过程中从所收集的机遇中识别特殊机遇的第一步。这就是创新竞赛的资格赛阶段。
一个良好的甄别程序应包含什么？无论是英国对运动能力的评估，还是公司对创新机遇的甄选，一个有效的过程必须满足两个要求：
确定必须要淘汰的机遇数量，它必须是行之有效的。这种鉴别，基于漫长讨论以及广泛数据收集所带来的不完善的信息，必须是便宜、快捷、有效的。
它必须是准确的，尽管不确定性仍然为特定机遇的前景蒙上一丝阴影。
这两个要求，效率和准确性，是相互矛盾的。一方面，由于花费大工作量进行深入探讨，你更愿意把重点放在最有前途的机遇上；而另一方面，你需要仔细研究所有机遇的细节以避免淘汰不应错过的机遇。
克服这一矛盾的最好方式是通过几个回合来评估机遇。通过一轮又一轮的淘汰赛，你可以逐步缩小机遇的范围。这确保你可以更加仔细地评估剩下的机遇。在第一轮淘汰赛中，你的淘汰必须十分高效。当机遇筛选到达最后阶段时，你将重点转到准确性上。这就是我们在导论中说的创新竞赛的结构。
让我们重温英国奥运会的例子，看你会怎样运用这个想法。一台电脑可以通过年轻运动员的生理情况来进行淘汰，节省了教练和孩子们的时间。教练或培训人员将会在第二轮甄选中出现，只需花费一天时间。这会为其第三轮的甄选提供足够资源，即顶尖选手的密集训练。机遇淘汰代表着导演拍摄电影、咨询公司征集新雇员，或专业运动队伍的选拔。
图4—1中总结了创新竞赛背后的逻辑。机遇进入图的左侧（见第2、3章）并经过几轮淘汰。最佳想法前进，接受深入分析，这一点会在接下来的章节中有所描述。很多有关创新和研发管理的书将此图看做“创新漏斗”。漏斗这个比喻其实不大合适。在漏斗中，所有进入的最终都会散尽。好的淘汰机制会淘汰很多机遇，将不好的想法屏蔽掉。相比于漏斗，它更像一个过滤器。

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