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只有偏执狂才能生存:特种经理人的培训手册(新版)(安迪.格鲁夫著) |  |
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只有偏执狂才能生存:特种经理人的培训手册(新版)(安迪.格鲁夫著) | |
![只有偏执狂才能生存:特种经理人的培训手册(新版) [平装]](http://img.reader8.com/uploadfile/2012/1204/20121204024810265.jpg)
《只有偏执狂才能生存:特种经理人的培训手册(新版)》编辑推荐：战略转折点来的时候，如果你不想被摧毁，就只能快速反应、适应，并且改变。
安迪·格鲁夫高明地运用某个人和英特尔公司的经验，来定义和分析一个发展中的企业如何面对战略转折点。本书作者是美国最具创新精神的企业家，任何对格鲁夫以及英特尔的成功感兴趣的人都应该阅读这本充满真知灼见的书。
——迈克尔·S·奥维兹 沃尔特·迪士尼公州总裁
安迪谦恭而睿智，在书中描述了他如何带领英特尔克服重重难关，这些难关如落在其他企业身上一定难以解决。面对我们所处的这个快速变化的世界，安迪的镇定和远见令我心存感激，其他人则会因其非凡见识而受益。
——里德·亨特 美国联邦通信委员会主席
作者:(美国)安迪?格鲁夫(Andy Grove) 译者:安然 张万伟
安迪?格鲁夫(Andy Grove)，英特尔公司创始人，前董事长、首席执行官。安迪·格鲁夫1936年生于布达佩斯一个犹太人家庭。1960年从纽约城市大学毕业，获化学工程学士学位，1963年获加州大学伯克利分校博士学位。1968年，格鲁夫同集成电路的联合发明者、Fairchild半导体公司的鲍勃·诺伊斯（Bob Noyce），以及人们常常引用的“摩尔法则”的发明者戈登·摩尔（Gordon Moore）一起，联合创立了英特尔公司。1979年，格鲁夫被任命为英特尔公司总裁，1987年升任首席执行官。1997年他成为董事长兼首席执行官，1998年辞去首席执行官职务，2005年辞去董事长职务，.保留高级顾问一职。格鲁夫1997年当选《时代》杂志“年度人物”，1998年获美国管理协会“年度杰出管理”奖，2001年获战略管理协会“终身成就奖”。2004年，他被沃顿商学院提名为25年来最具影响力的商业人物。
前言 只有偏执狂才能生存／1
第一章 风向变了／1
我们这里出了什么事呢？是一件大事，非同寻常、意料之外的事／9
我们怎么了？／10
老板总是最晚得知真相／13
第二章 10倍速变化／17
影响企业竞争力的六大因素／19
超竞争因素／22
战略转折点／24
第三章 计算机产业的形态／29
战略转折点之前／3l
战略转折点之后／37
赢家与输家／40
横向产业体系的新规则／43
第四章 它们无处不在／47
10倍速变化：竞争／50
10倍速变化：技术／54
10倍速变化：用户／59
10倍速变化：供应商／63
10倍速变化：互补企业／65
10倍速变化：营运规则／66
第五章 “为什么不自己动手？”／73
在死亡的幽谷徘徊／79
放弃存储器！／83
走过战略转折点／88
第六章 如何觉察它们？／91
x光技术是10倍速因素吗？／93
RISC和CISC的较量／95
信号或噪声：孰是孰非／98
有益的卡桑德拉／100
避开最初模型的陷阱／104
辩论大战／106
与数据争论／108
担忧／109
第七章 让混乱统治一切／113
敏感问题／115
成功带来的惰性／119
战略矛盾／120
实验／122
保护罩／123
产业新图／125
第八章 乱中求洽／129
穿越死亡之谷／132
资源再分配／135
战略行动／137
战略清晰的必要性／143
整旧迎新／148
动态对立统一／151
彼岸／154
第九章 互联网：信号还是噪声？威胁还是希望？／15，7
到底什么是互联网／159
比特和被窃取的眼球／163
英特尔公司的形势／168
威胁还是希望／170
我们该做的事／172
第十章 职业转折点／175
你的职业就是你的生意／178
精神消防演习／180
时间就是一切／183
为了改变而锻炼／184
一个新世界／187
第十一章 生命转折点／189
我的第一次PSA／191
不谈不知道／192
调查研究／195
我的收获／197
我的决定／204
治疴／206
经验之谈／209
附录英特尔与微软的对话／213
致谢／220
笃信“只有偏执狂才能生存”这句格言。初出此言是在何时，我已记不清了，但如今事实仍是：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着自我毁灭的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多。他们一块块地窃取你的生意，直至最后你一无所余。我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传递给手下的工作人员。
我不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟的时候就介绍产品；我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目太多；我担心用人是否正确，也担心员工士气低落。
当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。
你的态度发生了变化。原来硕果累累的开发组，再也拿不出像样的产品了。竞争对手们包括那些原来你的手下败将和一些几乎闻所未闻的公司，正在窃取你的生意。展览会的内容都像是奇谈怪论。
第二阶段就是你对公司业务的看法和实际情况大相径庭。公司声明与实际操作的背反，暗示着一场你未曾经历过的异常混乱正要爆发。
最后出现的是新立场、新看法和新举措，好像迷路的队伍重新找到了方向（这可能需要1年，也可能需要10年。最终的结局是，一套新的公司声明诞生了，高层领导班子也改组了。
用行路来比拟经历战略转折点，还稍嫌不够。在我看来，新旧经营方式之间的危险转变，就好比一次死亡之谷的探险。你走了进去，心里很清楚有一些问行者走不到谷的那一边，但是，高层领导人只指定了一个模糊的行进目标，并不考虑伤亡人数，中层领导人的职责也就是支持上面的决定。人们没有其他选择。
队伍中的人，对于正确方向意见不一。一段时间后，大家都明白这是一场巨额投注的游戏。每个人的观点都越来越强硬、严肃、斩钉截铁，几乎像宗教分派一样互不相容。在以往大家通力合作的地方，爆发了圣战。同事之间、老友之间互相争斗。高层领导人要做的每一件事——确定方向、制定策略、鼓励合作、激昂士气——都变得非常困难，几乎不可能实现。中层领导人要做的每一件事——执行政策、服务客户、培训雇员——也都难上加难。
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