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高效能人士的领导准则(史蒂芬.柯维著) |  |
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高效能人士的领导准则(史蒂芬.柯维著) | |
多年来，我一直信奉以下理念：
“授人以鱼，供人一食之需；授人以渔。供人终身之食。”
这是一条古老的格言，却从不过时。事实上，我们目前正在培训中运用这一原则。我们的目标始终是教会高层管理人员如何自力更生“临溪而渔”。
小溪代表着你和你的组织所处的环境——不断变化的市场状况。你也许会从许多溪流——公司网络、母公司、市场、政府和社区——中钓鱼。有许多水流和小溪影响着你所在组织的成功。如果战略、体系和共同准则与溪流是协调一致的，那么，你的组织取得成功的可能性就会比较大。
规则一和规则二
表面上看，小溪是容易应付的，的确，基本原理一学就会。但是，跟钓鱼一样，掌握精细要点可能需要一生的时间。
在教高层管理人员临溪而渔时，我常常提到一个简单的经验法则，我称之为“规则一和规则二”。基本意思是，组织的共同准则或称管理原则应当是首要考虑——这是规则一。规则二是指其他一切——战略、结构、体制、技巧和作风——都是衍生物，换言之，它们应当追随核心准则和小溪的现实情况而不能与之抵触。
在上面的以原则为核心的领导作风(PCL)格局图上我们可以看到，共同准则处于核心位置，而且要视溪流而定。要理解衍生物，就不得不追根求源。事实上，对共同准则(使命、职责和目标)有着明确概念的高级管理人员更能敢于研究溪流，因为他们拥有一些从不更改的东西——他们的价值体系和原则。他们敢于研究溪流，因为他们的安全感不是来自规章制度，而是来自他们的价值体系。
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第一部分个人效能和人际效能
我一直主张自然的、循序渐进的个人发展方式。我认为，无论是减肥还是高级技能培训，任何产品或计划，如果宣称具有“速成、简便、免费”的特点，就很可能不是以正确的原则为基础的。但是几乎所有的广告都使用这类词汇，为的是引诱我们购买。难怪我们之中许多人也热衷于各种浮躁的个人发展方案。
在这一部分中，我想说明真正的人格和技能成长过程实际上和自然法则有着密切的关系。认识到这一点，我们就有力量打破陈规、克服旧习惯和改变固有的模式，使自己变得高尚并提高人际交往效率。
显然，我们并非不食人间烟火。我们出生在家庭之中并在社会中长大；我们会上学以及成为各类组织的成员。一旦开始工作，我们就会发现，我们所做的工作要求我们经常地和有效地与他人沟通。如果我们没有学会有效的处理人际关系的原则，我们的成长就会迟缓或陷于停顿。
因此在这一章里，我还要讨论建立和维护信任所需要的态度、技巧和策略。实际上，我们一旦变得相对独立，我们面对的挑战就是如何与他人建立互相依存的关系。为了做到这一点，我们在努力主动和有效地工作时，一定要运用换位思考和协作增效的方法。
走出困境
历史那些上最有意义的突破，都是通过打破旧的思维方式、旧的范例或旧的模式而得来的。以原则为核心领导方法就是一种突破性思维，目的是帮助人们走出现代生活中的典型困境：
面对压力和危机，怎样才能在工作与家庭、自我实现与职业追求之间保持一种智慧的能动的平衡？
如何化繁为简？
如何在突发情况导致计划失效时正确应对？
如何用理性的看待人性弱点？
如何用尊重和发现的眼光看待他人，并从他们身上学到对我们有用的东西。
如何在避免失控的条件下，根据个人能力和自信程度进行授权。
如何才能在鼓励变革的同时避免损失。
在一个互相尊重的多元化的团队中，如何才能发挥自己的作用。
想要保持学习和成长，应该从何处下手。
在你阅读这一部分时，你将了解到什么是有效的自我领导原则，以及这些原则如何帮助你依靠自己解决这类他棘手的问题。
四项原则和四个层次
以原则为核心的领导可以在四个层次上由内而外地实施。（一）个人的层次（个人与自我的关系）；（二）人际的层次（个人与他人的关系及互动）；（三）管理的层次（个人与他人在同一任务中的责任）；（四）组织的层次（将有着共同目标的组织起来的人群的需要——招募、培训以及发放酬劳，构建团队、处理冲突以及确定组织结构、战略和体系）。
这其中任何一个层次都是“必要不充分的”，即是说，这四个原则是不可分割的整体，缺一不可。在这一部分我们首先讨论前两个原则：
在个人层次值得信任。值得信任是建立在品格（个人魅力）和能力（专业技能）上的。如果你认同一个人的品格但不相信他的能力，你是无法信任这个人的。许多品格高尚人但欠缺足够能力逐渐地失去信任，因为他们缺乏能力的表现让自己在机构中“被抛弃”。缺乏品格和能力会让我们不值得信任，而且我们也表现不出决策的智慧。如果没有显著地专业化的能力增长，就谈不上值得信任和信任的问题。
在人际层次上的信任。值得信任是信任的基础。信任是两人之间的情感银行账户，可以使他们订立一种双赢的执行协定。如果两人以值得信任为基础互相信任，他们就可以享受无障碍的沟通、换位思考式的交流、协作以及建设性的互相依存。如果一个人能力有所欠缺，是可以通过培训的方式改善，但如果一个人的人格有瑕疵，他就需要增加内在的安全感、强化个人能力和重建信任关系。
信任是建立联系的基础，也是商业、工业、教育和官场的基础。
第十八章授权的六个条件
在工作的每个方面，我们都要根据现实的最终本质作假设。如果最基本的假设或前提是错误的，结论就会是错的，即便推理过程是正确的。
正确的决定只能来自基于正确前提的严密推理。
人们往往忘记这个简单，几乎是不言而喻的道理。所谓的客观知识的整个领域可能都建立在主观假设上。在我们各自的领域，通过研究和阅读文献，尽可能地质疑和证明我们这个领域的知识的假设基础是一种非常聪明的做法。比方说，心理学建立在一些对人性的假设上。不管企业领导者是不是意识到了，他们都在某种意义上进行着心理学家的工作，因此，他们想激励部下的愿望建立在他们对人性的假设上。
李亚科卡在他的自传中写到，在大学里，他除了学习了所有的工程学和商学课程，他还学习了四年的心理学和变态心理学。“如果我说这些课程是我大学期间学习的最有价值的课程，我不是在撒谎。在州立医院精神病房里进行的一节课重点讨论的问题就是人的行为的根本因素：什么驱使着这个人？”
大部分身居高位的管理人员现在都意识到了以原则为核心的领导方式的正确。但是，问题在于执行：一个高级管理人员怎样按照“整体”的假设做事？组织怎样反映这种对人的更广泛的理解？管理者能去除根深蒂固的独裁或爱心独裁管理方式吗？他们怎样让人们开始摆脱多余的心理和组织“包袱”，并让人们自由灵活地，以同对人的看法相一致的方式思考和做事？
通用电器公司的口号“清瘦灵活”，能在许多情况下说明问题。我绝忘不了我同家人进行的一次特殊的欧洲之旅。在游玩了短短一段时间后，我们已经攒了太多东西，衣服、纪念品、旅行宣传册、礼物，因此我们因为行李太多感到烦恼。我们决定在我们结束旅行之前，让一位比我们先返回的朋友带走三分之二的东西。我们感到自由了，没负担了，能够干我们想干和感兴趣的事情了。我们再也不用担心没有足够的地方放东西，没有足够的力气扛东西。
我的意思是管理人员可能需要摒弃他们对人性的某些错误假设，在他们完全利用他们的人力资源并体验有效性提高的好处之前，先简化组织。就像李亚科卡所说，我们在建立结构之前，也许需要研究动机。利用建筑学中的一句话——“形式服从功能”——我们在发展我们的战略和系统之前，可能先要认识并明确我们的假设。
为了使人们发挥最大的能力，我们首先必须寻找组织需求和目标与个人需求、目标和能力重合的方面。接着，我们要发挥援助的作用，建立有益的组织系统，让具有自主和自控能力的个人朝着完成协议条款的方向努力。雇员会通过依照双赢协定进行自我评价的方式，定期地反思他们对责任履行的情况。
这里是委派责任的头四个条件：１：双赢协定２：自我监督３：有益的结构和体系４：责任感。
从根本上说，双赢协定是管理者同直接报告之间的一种心理协定。它从五个方面体现了对期望的共同理解和责任感：第一，期望的结果；第二，指导方针；第三，资源；第四，责任感；第五，后果。
为了更好地建立并管理双赢协定，让我们逐一讨论这五个步骤。
第一，明确期望的结果。讨论你们期望的结果。要明确数量和质量。确定预算和时间表。让人们保证实现这个结果，但要让我们自己决定最佳的方式和手段。为实现你的目标确定目标日期或截止日期。这些目标从根本上表现了组织战略、目标和工作设计与个人价值、目标、需求和能力的重合。双赢的概念是管理者和雇员都明确期望目标，并保证能实现期望的结果。
第二，提出一些指导方针。彼此交流对实现期望结果至关重要的原则、政策和方法。提到的方法越少越好，允许员工有最大限度的自由和灵活度。组织政策和工作手册应该简化，主要集中在原则背后的政策和方法上。然后，随着环境的改变，人们就不会一成不变——他们仍然能发挥作用，用他们自己的主动性和良好的判断，在公司的价值结构中做实现期望结果所需的事情。
指导方针还要说明禁止的事情，比如从前遇到的、对实现组织目标或保持组织价值观不利的错误方法。许多以目标进行管理的计划慢慢偃旗息鼓，都是因为最初没有提到这些需要禁止的做法和失败方法。人们感到他们几乎没有任何限制，能够自由灵活地做实现公认结果所需的任何事，最后他们会犹豫不定，挑战组织神圣的誓言，成为破坏分子，感到压力很大，对实际实施的每件事感到越来越害怕。
员工的普遍态度变成了，“让我们忘记目标管理（MBO）。告诉我，你想让我们做什么。”他们的期望破灭了，他们背后的伤痕太深，他们开始将工作单纯地看作一种经济利益，并开始在工作以外的地方寻求对他们其他需求的满足。
在明确禁令和神圣誓言的同时，还要明确一个人对不同责任的积极程度：这个人，是等你告诉他，他才会做；还是，当他遇到问题时，先自己研究，再提出建议；还是先研究，然后立即报告呢，还是，先研究，再例行报告呢？这样，目标就被明确了，界限也划定了。
在一些责任领域，要求的积极程度就是等你告诉他怎么做，在其他一些领域，则需要人们表现地更加积极，其中包括，“利用你自己的良好判断力，做你认为对的事情；定期向我们汇报你的进度和成果。”
第三，认识可支配的资源。认识雇员可支配的各种各样的经济、人力、技术和组织资源，帮助他们实现预期结果。要提到结构式和系统化的协定和过程。这些系统将包括信息、交流和培训。你可能会将自己或其他人视为资源，说明这些人力资源可以怎么用。你可能想要设立一些限制，或者简单地与员工分享你的经验，让员工自己决定，这样做最有利。
第四，定义责任。让人们对预期结果承担责任，就使双赢协定更有效了。如果没有责任感，人们就会忘了他们的职责，开始抱怨环境、其他人、或者自己糟糕的工作。但是，如果人们参到工作标准设立的过程中，他们就对实现期望结果有一种非常深的责任感。
结果可以通过三种方式评估：评估、观察和辨别。说明你会这样评价员工的工作。还要说明进度报告提交的时间和方式，以及责任会议召开的时间和方式。如果一个公司中彼此的信任度高，人们会比其他任何外部评估者或管理者对自己的要求更严格。而且，如果信任度高，辨别往往比所谓的客观测量要精确。因为人们心里对他们工作的了解远大于评估系统所能体现的。
第五，确定后果。在期望的结果实现或者没有实现的时候，达成对后果的分析。积极的后果可能包括经济和心理奖励，比如，认可、赏识、进步、新任务、培训、弹性工作时间、放假、更广泛的责任、奖励或提升。消极结果可能包括斥责、再培训、终止合同。
第二十四章左脑管理，右脑领导
在组织团体内部，人们通常都要扮演三种角色当中的一种：生产者、管理者、领导者。每一种角色对组织的成功都是至关重要的。
譬如说，如果没有生产者，再绝妙的点子或再高明的决议都无法得到执行。没有管理者，大家就会产生角色冲突和角色不明，无法各行其是，因为每个人都想成为一个生产者，能够独立地工作，几乎不受既有体制或程序的约束。如果没有领导者，组织就没有远见和方向，大家就会认识不到自己的使命。
尽管每一种角色对组织都很重要，但是领导者的角色是最为重要的。没有战略上的领导，人们虽然可能尽职尽责地攀登“成功之梯”，但是会在爬到最高处时发现，梯子本身架在一面不该架的墙壁上。
思考一下这些历史上的教训：
汽车工业几年前，尽管一些富有真知灼见的预言家进行了告诫，可是美国的汽车制造商仍然要坚持生产耗油量巨大的汽车。他们的短见造成了汽车业众所周知的巨大损失，直到现在他们还在奋力摆脱它的影响。
钢铁工业大钢铁制造商观念陈腐，他们的矿厂运营模式早已过时，可仍然不愿意改弦更张，而试图以此与外国公司和国内的小型公司竞争，而外国公司技术先进，国内的小型公司能够生产高质量的钢铁，造价却低廉得多。
半导体业19世纪70年代中期，美国公司几乎占据了整个世界半导体市场。在后来的几年里，由于经济衰退，他们削减了后备生产。等到了1979年，美国供应商发现他们面对16K内存的市场需求完全不知所措。这时，日本已经杀入市场，并且在当年底占领了几乎一半的市场份额。
银行业美国很多大银行都发现，第三世界国家的欠款使他们的收支严重失衡。传统的看法把给发展中国家发放大额贷款看作金融业务的金钥匙。可是银行管理者们没能发现，这些国家大都出现了社会动荡不已，失业率居高不下，通货膨胀迅速的状况，这使得回收贷款几乎变得不可能。
交通业在铁路运输业内，管理者没能认识到，他们的根本任务应该是提供运输服务。相反，他们把自己看作担当铁路建筑的人。结果，正当他们花费大量精力修建更好的铁路之时，大部分生意都被管道，航空和公路运输抢走了。
会计业一直以来，会计业管理者几乎只对金融和物质资源进行调查统计，却忽视了所有资源中最为重要的一种：人。
直到道路的终点，才发现最初选错了方向，这种情形在人们劳动工作的每一个领域，都可以发现数不胜数的实例。彼德德鲁克教导说，很多组织在刚开始建立的几年之内都没有看清自己的使命和基本作用，关注的都是方法、效率、或者如何正确地行事，而不关心效能或者如何行正确之事。人们似乎都喜欢把过去的成功总结成行事规则指导以后的行动，甚至在这些规则已经不再适用以后，还要花费精力来维护和执行这些规则。实际上，传统的程序和实践早已作古！
管理和领导
这就是领导为什么对于保证持续成功起着关键作用的原因。领导就是指引方向，确保梯子架在该架的墙上，而管理是保证速度。但是，若在选错方向时还要加速，那就是愚蠢的行为了。领导的关键是要有眼光，保证认清使命，还要着手效能和成果的问题。管理的工作就是建立结构和体制，以达成这样的成果。它关注的是效率、成本—利润分析、后勤保障、方法、程序和政策。
领导瞩目的是纲目大事，管理关注的是具体要点。领导力量的源泉是价值观和正确的原则。管理对资源进行组织安排，以此为选定的目标服务，制订出具体要点。
当然，管理和领导并不是互相排斥的。实际上，有人可能会说，领导是管理的最高层次。领导本身可以分为两个部分：一部分着手的是长远打算和方向，以及价值和目标；另一部分着手的是激励大家朝着一致的长远打算和目标共同努力。一些领导者有远见，但是却缺乏团队建设才能，还有些领导者会激励员工，建设团队，可是却目光短浅。
作为团队建设者，领导者会力图减少运转不良造成的冲突，同时还会承认，在一个组织成员互相取长补短的团队中，其力量在于大家的不同之处。这样，他就不必试图克隆别人，或者把大家都变成自己那个样子。只要人们有着同样的目标，他们扮演的角色是否相同就不重要了。当团队成员以互敬互重的原则来看待对方时，不同点就派上了用场，就会被看作强项，而不是弱点。
领导者基本的任务是促进互敬互重，建立一个互相取长补短的团队，确保在这个团队当中，每个人的优点都能够得到发挥，每个人的缺点都不会产生影响。管理者的根本任务是利用各种机制，使生产者的工作和任务增殖。生产者就是要卷起袖子，采取一切必要的手段来解决问题，取得成果。
以这三种角色为标尺来研究人们的工作在多大程度上符合他们的个人风格或喜好，是一件极其有趣和有益的事。例如，一些人从事的工作可能需要极少的生产，但是却需要大量的管理和少量的领导，然而，他们的个人风格或喜好却更适合作一个生产者，而不是管理者或领导者。毋庸赘言，工作要求和个人喜好之间的不相称，是挫折的根源，会招致别人的批评。如果某人对自己的工作岗位当中这三种角色孰轻孰重，与上司和同侪看法不同的话，他的问题就严重了。
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