基本信息·出版社：北京大学出版社 ·页码：158 页 ·出版日期：2004年01月 ·ISBN：7301065612 ·条形码：9787301065617 ·版本：第1版 ·装帧：平装 · ...
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如何培训与激励销售队伍:打造金牌销售团队3 |
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如何培训与激励销售队伍:打造金牌销售团队3 |
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基本信息·出版社：北京大学出版社
·页码：158 页
·出版日期：2004年01月
·ISBN：7301065612
·条形码：9787301065617
·版本：第1版
·装帧：平装
·开本：16开 Pages Per Sheet
·图书品牌：北京时代光华
内容简介 商场如战场，销售队伍就是企业占领市场的先头部队，但是销售队伍却往往无法让公司和销售经现满意，其根源就在于企业普遍缺乏一整套建设与管理销售队伍的体系。《打造金牌销售团队》第列教程从销售队伍的规划、培养、控制、激励等方面入手，系统讲述如何打造销售队伍的“整体势能”，帮助销售经理从“见招拆招、触景生情”式的管理，逐步走向系统和规范，进而打造出能征善战的金牌销售团队。
本系列教程共三册：《如何系统规划销售组织与业务》、《如何管理与控制销售队伍》、《如何培训激励销售队伍》，集成了秦毅先生近十年来针对“销售人员行为分析和销售队伍管理模式”研究的成果，其核心内容来自对近百家企业销售队伍的管理模式研究和针对数千名一线销售人员的调查结果，相信能够给有志于推进企业销售队伍建设的朋友信以借鉴和帮助。
作者简介 秦毅，实战派销售专家，销售管理培训专家。北京大学光华管理学院营销管理专项MBA，国家注册咨询师。现任多家国内知名管理顾问公司销售管理专项首席物聘顾问，北京大学企业家研修中心营销管理专项特聘讲师。近十年来，秦毅先生一直致力于销售行为研究及销售队伍管理方面的研究，经历了大量的企业销售管理和相关销售培训的运作实践，提出了包括：企业销售壤训的运作要点、销售模式的效率效能分类法、销售经理的技能模型、大客户业务经理的核心技能模型、销售精英的特质要求等基于企业实践的多项成果，并成功主持或参与了诸如戴尔（中国）、摩托罗拉、微软（中国）、中国移动、中国电信、联想电脑、神州数码、方正科技、大唐电信等数十家企业的销售队伍管理咨询及相关系统培训的项目。
媒体推荐 致读者
朋友，如果您是管理者或者是想在职场有所作为的人士，如果您是人力资源经理或者是培训经理，我们很高兴能与您交流，感谢您对本书的关注。
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二、高度重视互动练习：我们借鉴国际知名管理培训教材的做法，在每本书中均安排了大量的互动练习，其目的是为了不断实现目标知识点、技能点与您或您所在组织的现状作对照，从中找到差距，进而通过学习、通过制订改善提高的行动计划，缩小差距，最终消除差距，实现组织行为的完善与个人素质技能的提高。
因此，我们希望您尽量按书中提示，认真做相关的互动练习，使您在单位学习时间内取得尽可能大的学习效果。
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编辑推荐 商场如战场，销售队伍就是企业占领市场的先头部队，但是销售队伍却往往无法让公司和销售经现满意，其根源就在于企业普遍缺乏一整套建设与管理销售队伍的体系。《打造金牌销售团队》第列教程从销售队伍的规划、培养、控制、激励等方面入手，系统讲述如何打造销售队伍的“整体势能”，帮助销售经理从“见招拆招、触景生情”式的管理，逐步走向系统和规范，进而打造出能征善战的金牌销售团队。 本系列教程共三册：《如何系统规划销售组织与业务》、《如何管理与控制销售队伍》、《如何培训激励销售队伍》，集成了秦毅先生近十年来针对“销售人员行为分析和销售队伍管理模式”研究的成果，其核心内容来自对近百家企业销售队伍的管理模式研究和针对数千名一线销售人员的调查结果，相信能够给有志于推进企业销售队伍建设的朋友信以借鉴和帮助。
目录 第1章 销售人员的在岗评价
评价销售代表时的常见问题
为什么我们做经理的，对下属的判断总是频频走眼？为什么许多语重心长的话语，到了下属那里，都变成了耳边风？为什么对许多管理举措，某些销售人员会发自內心地抵触？为什么对某些销售人员反复培训但收效甚微？……以上这些问题，其实都与我们销售经理评价下属的方式方法有关！
只看业绩、一票否决
评价时忘了组织的目标
对人判断的情绪化
……
文摘 书摘
关键业务流程
详细介绍公司有哪些关键业务?各关键业务是怎么做的?部门之间是如何协作完成这些关键业务活动的?哪些事情必须请示?哪些事情可以自己做主?做主到什么程度等等。
很多公司在这一点上并没有做好，导致很多业务代表进入岗位一年多了，还在问一些公司流程早已经规定了的东西。
内部资源介绍
详细介绍公司及与业务相关的部门，包括部门的负责人和未来可能互相配合的员工，及各部门对业务活动所应当承担的职责。此举的目的是让销售人员明白，他可以在什么情况下，提请公司其他部门和资源的支持，以利于业务的拓展。
关键流程和内部资源相辅相成，构成了公司对一个业务代表的静态支持体系，有些公司这两个方面做得不够好，结果导致了大量时间的浪费甚至是客户机会的丢失。
销售管理制度
要向业务代表明确说明，你在我们公司做销售，要承担什么样的责任?在什么情况下接受考核?考核的方式是什么?达到标准会怎么样?达不到标准会怎样?超过标准又会如何等。这样可以明确对其的要求或是铲除其后顾之忧。
有的销售代表到公司已经半年多，也早就转正了，但是对于整个薪酬的构成，仍然是模糊的。自己又不好意思直接问，因为心里的疙瘩解不开，工作的时候就不踏实。
还有的销售人员不知道公司的管理规定，比如这个表格该怎么填写，那个申请应该如何递交等，这些都是应当在销售管理制度里详细培训的。
客户类型与决策
详细介绍公司的目标客户有哪些典型的需求?他们典型的决策过程是什么?由谁提出需求?哪一个部门负责选择供应方?哪一个部门最终拍板?哪个部门最终会使用该产品?哪个部门最终对整个采购进行评价?等等，这些都是客户需求及决策过程里的内容，新业务员只有对这些客户的基础信息了然于胸，才能在未来的实际工作中按部就班、有条不紊。
准客户的寻找和接近
要跟这些新到岗的业务人员交流，如何寻找准客户，我们准客户的模型是什么？如何接近和预约客户，如何应对客户的面谈拒绝，如何利用各种资源和方法实现客户面谈等，这些都是准客户接近中的重要内容。
公司与产品问答。
这一项培训实际上就是向销售人员宣传关于公司及公司产品的知识.而要掌握公司知识和产品知识，必须不断练习。例如，列出十几个甚至几十个题目，要求销售人员互相提问，从不断的问答中仔细体验，直到能够熟练地背下来。那么，在见客户时，如果客户问一些常见的
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