SAP，我真的曾经认真地爱过你（二）
一、村内来了三个台湾人和一个韩国人
现在回想起来，两年前的部门领导调整就已经注定了我今天的怀具。当时招我进来的部门大领导由一个德国人换成了个韩国人，我的直属领导由一个美国人加上了一个台湾人（注意，是“加上”，所以我当时是更悲催地被双重领导着），我的主要工作配合部门的头由一个中国人换成了一个台湾人，另外公司又新加了一个需要我去全力配合工作的岗位——台湾人。
所以，那个时侯我的工作就是围绕着一个韩国人和三个台湾人展开的。我无意再度挑起工作领域内的国别歧视，但是，在韩国人和台湾人手下做事，你懂的……
我当时的确还是有点太天真，总是以为象我这种在公司属于垫桌脚的角色应该不会受到部门调整的波及，但我后来才知道错了，原来还真的会有人惦记着我的位子，古语说的好“闭门家中坐，祸从天上来”，更何况我还有张在工作上有啥说啥的大嘴巴。
当时，根据公司的安排，我之前的领导，那个美国人D继续做我的人事经理（People Manager），新来的那个台湾人K做我的工作经理（Working Manager）负责我的具体工作安排。但根据SAP的组织架构安排，只有人事经理才是正儿八经的领导阶级，掌握着对手下的生杀大权；工作经理只是一个工作上的领头人，并不是真正意义上的领导。这个简单的道理我也是付出的惨痛的代价才弄明白，如果我一开始就知道，我一定会夹着尾巴躲得远远的，好避开K和D之间的刀来箭往。
看官您可能要问了，大公司反正领导职位多，给他们俩都是人事经理不就完事了吗？但是，您有所不知，当时我们部门有条规定，就是当人事经理有个硬指标就是手下必须要至少有七个人。而我们新来的这位K爷呢，虽然当时招他的人允诺他是进来做领导岗位，负责部门的亚太区业务，但是由于当时能分给他的只有四个人（中国区三个，日本区一个），所以只能是暂时委屈他给一个工作经理的抬头先戴着。很不出意外，这条神人共愤的规定之后某天被悄悄地废除了，然后我参演的戏才达到了一个高潮。当然这是后话，先按下不表。
我那时在SAP的工作部门是IBU-High Tech，（Industry Business Unit -- High Tech）。简单说，就是负责SAP的产品在中国的高科技行业的推广并且收集中国高科技行业企业的需求反馈给SAP公司的研发等其它部门。而所谓的高科技行业企业，在中国主要就是象联想啦，海尔啦，华为啦这些跟电子电脑沾边的企业。
我当时最大的错误在于，认为K之前长期在美国工作，行事应该象个美国人才对。所以在最开始他找我谈话讨论工作时，我对他象是对美国人一样，坦率地说了很多实话。但是，我错了……
当K问我关于SAP在中国高科技企业市场的看法时，我用了四个字“一潭死水”。
这四个字在后来被K及公司人事部门反复用于攻击我，说我悲观，工作不够积极Bla Bla...但我只是说市场不好，又没有说大家都不要干活了，从不好的市场中做出业绩不才更是牛B吗？况且，时至今日，我仍然坚持我当日的观点。我还记得我当时跟K详细分析了SAP的产品在中国高科技企业的现状：
1. SAP在中国高科技企业中最大的客户，某想，人家现在早化身为美国注册企业，签单是直接跟SAP美国签，有啥问题也是找SAP美国公司，根本不屑于理睬SAP中国这帮人。且根据当初SAP中国与SAP美国之间的协议，SAP美国与*想签的单，有一半的金额是直接计入SAP中国的收入。所以这边的销售是等着拿Commission就成，根本不需要我们插手。
2. 中国另一家高科技企业的领头羊，某为，在数年前曾经是SAP的客户，但前两年曾经发声明关闭该企业运行的所有SAP系统（主要是人力资源HR模块）结束跟SAP的合作关系。现在人家所有的系统基本上都是用的Oracle，并且凭借自身国内最强的软件开发实力做了无数的二次开发，现在SAP再想进去，真的比登天还难。
3. 另一类型的高科技企业，家电制造业的老大，某尔，N年前曾经买过SAP的一些产品，但现在在SAP内部早已经成了鸡肋——每次总是抛出一大堆需求，说是预算多少多少万已经到位了，然后SAP就冲过去一堆人又是研究需求又是做方案，但最后项目一定是不了了之。过一段时间，大家都忘了这碴了，然后SAP方面负责他们的人可能也变了，他们就又开始提需求，然后又是一堆人过去……现在那里已经是著名的混Activity的地方，真的想出单？还是算了吧。
4. 凭心而论，SAP在中国的高科技行业做得还是不错的，绝大部分知名的企业，除了上面几家外，象是家电类的某信、某虹，电脑类的某城、某光，还有高科技企业的新军光伏行业的某德，某维等等，都已经采用了SAP的产品。但这也恰恰是SAP在那里想有收获的最大阻力——每当SAP去他们那里推广新品时，家家的回答几乎都一样：“好呀，先把这个这个问题帮我们解决一下，我们再来谈新项目……”。
5. SAP目前在中国高科技企业最有钱途的地方来自于一些中型企业（小企业根本上不起SAP系统，您千万不要跟我提B1），尤其是那些排队在等待国外上市的。他们亟需要向国外的投资人证明他们的财务管理水平，而上一套世界水平的SAP管理系统无疑是最快最好的方式。但不知道是算杯具还是洗具的是，这些企业在上SAP系统时，根本不需要费什么劲，通常他们领导层早已经决策好了，跟SAP方面只是谈谈价格，上的模块也是SAP最传统的财务模块。这种项目根本就不需要我们IBU部门的支持。
听完我的这些分析，K沉默半晌，问我：那你看，这种情况下，我们应该怎么做呢？其实我知道他也是白问，我回答也是白回答，因为答案大家都知道。当然就是：
解决老客户的问题 + 推广新的产品
但是解决问题谈何容易，中国的高科技行业客户应该是中国最早一批实施SAP系统的企业。当时的SAP版本低、实施水平也不高，在长期的使用过程中更是累积了大量的后期开发和系统修改，更可怕的是，由于SAP从业人员的高流动性，当初做实施和开发的人员可能都换了几茬了，感谢SAP系统结构的先天稳定性，老的系统还能摇摇晃晃地运行，但想去解决问题或是加新的功能，谁敢乱动？
要解开这个死结，无疑需要SAP公司舍得大量的投入。但你看现在的SAP，新技术层出不穷，什么Mobility，HANA……真是乱花渐欲迷人眼，领导们也沾沾自喜于又把新技术推给了多少多少家企业，也方便向上邀功。至于老客户的问题，那种高投入低产出甚至可能没产出的事，谁会去做呀？
就这样，渐渐地，SAP正在动摇着自己曾经做为一家伟大的公司的根本。
