项目经理篇---项目的毒药及解药
我求职时曾经碰见一个老总.这个老总给我讲了他公司一个项目经理的案例.我认为这个项目经理的故事有一定的代表性.
有一个项目管理经理,将一个几个人的项目组发展到几十个人,在项目快要结束时,公司另有安排,将这个项目经理调离了这个项目组.但是,在这个项目经理调离了这个项目组后,项目组内部矛盾重重,这个项目以失败告终.你怎么评价这个项目经理?
我说:我想听听你公司其他人对这个项目经理的评价?
他说:分为两派.一派是正面的,对他的能力和工作给于极高的评价.一派是反面的,认为他没有建立起项目的规范制度.这两派的意见支持和反对的人数大致相同.你支持哪一派的意见?
我说:这个项目经理离开这个项目组是迟早的事.因为他犯了众怒,得不到项目组成员和领导的支持.
他说:你这见解挺有意思.能否说得具体点?
我说:在一个公司有什么任务比项目结项更重要呢？从另有任务安排说明领导层已经看出了问题。但采取的措施反而提前激化了矛盾。从你的描述中，我可以从中发现三处问题：
第一,将一个几个人项目组变成几十个人,这说明这个项目从一开始就没有规划好.而且你们所说的项目快要结束，我估计这仅仅是开发阶段,以后的测试,实施,及用户培训等肯定还没有考虑.这个项目经理已把这个项目变成了一个无底洞.没有项目的规模估算,没有项目里程碑,他肯定得不到领导或老板的支持.
第二,项目组成员体制，职责任务没有规划好,使项目组成员人浮于事.项目经理的一个职责让项目组成员清楚了解各自的职责、工作量及时间安排，遇到困难能准确找到问题的关键点迅速组织人员解决之。这个项目经理显然没有做到这一点.一有问题或者随意指派分配，或者要求公司协调人员支持.导致项目组越来越臃肿.无法明确、落实责任制。干事多的，反而挨的骂多；干事少，反而可以在一旁说风凉话。所以，他也得不到下属的支持。
第三,还有一个不足是没有激发项目组成员的热情.这个项目,可以看得出从头到尾应该都是靠这个项目经理的个人能力在支撑.一旦这个项目经理病倒或者离职,这个项目组就会面临被解散的危险.后来的事情也说明了这点。应该向项目组成员灌输项目组的远大目标以及做事的原则，激发大家的热情，只有把个人的梦想和团队的目标结合起来，一个人做事情才会努力，乐意奉献。有时多花点时间和下属交流，谈谈的想法，谈谈理想，是值得的。不要让自己孤独地战斗，让这个项目变成大家的项目。
他说:如果让你来做这个项目经理你会怎么做?
我说:第一,加强沟通,与项目组成员,与上级领导多沟通,倾听他们的想法,取得团队中大部分人的支持.
第二，项目组成员技能，能力摸底，了解每个项目组成员的长处与短处，尽力做到个人的发展目标与团队的用人一致，最大可能的激发项目组成员的热情。
第二,做好项目规划，加强项目管理,建立项目里程碑,每个里程碑应提交的成果物
第三,加强项目风险管理,对项目中将遇到的风险进行预测，对各种分析进行分析评级，设置风险系数也就是风险可承受范围，然后针对各个风险列出降低风险各种方案
64 楼 抛出异常的爱 2009-02-27 tuti 写道那老抛到是介绍一下
“正规公司”是怎么做到“不用担心项目完成”的？
待过一家公司,每个程序员的日代码产出量少于50
当然不是指每天写50行代码.而是指最后产出量.
每月不到1K的代码,
两倍左右的注释
4M的excl文档,很多人共同人编写的
1.5G文本的测试入力与1G文本的测试出力
(提交一次的都 要进行一次回归测试,每条记录都是独特的不重覆的)
多个模拟运行环境的shell
每次提交的修证的历史版本记录
(纯由手工拷贝而成,后来改用shell,在我走之前没有用到过常用的版本控制工具)
至少四个人员在代码中会有署名,代码review仔细到了变态....
(如果由不同的人变更后....我就没算过了....很多就是了.)
进度与实现相差不超过30小时.
当然这是由于每次的进度里程碑只有一周时间.
(有加班每月大于200小时以上可能性.但我遇到的次数不多)
变更需求过程严格.
eg:有个性能问题使得代码不得不修改.
从发现问题,设计变更,修正测试,到最后修正.
时间长达三周.
只是把一个循环内加入一个缓冲变量而已.
越洋电话会议三次每次4小时.
65 楼 tuti 2009-02-27 万无一失蟑螂杀灭仪
全部操作步骤为：
把蟑螂放在木块A上，
然后用木块B拍它。
--摘自《探索需求》 66 楼 抛出异常的爱 2009-02-27 tuti 写道 万无一失蟑螂杀灭仪
全部操作步骤为：
把蟑螂放在木块A上，
然后用木块B拍它。
--摘自《探索需求》
受不了...走掉了. 67 楼 tuti 2009-02-27 抛出异常的爱 写道tuti 写道 万无一失蟑螂杀灭仪
全部操作步骤为：
把蟑螂放在木块A上，
然后用木块B拍它。
--摘自《探索需求》
受不了...走掉了.
蟑螂？ 68 楼 香克斯 2009-03-01 ASTER1111 写道lz的信息太少
楼上各位做出的分析，都有可能
lz根据这么一点信息，得出这样的结果，过于片面与武断，而且有讨好面试官之嫌
怎么给我的感觉不仅仅是有嫌疑,这根本就是为了讨好面试官的说法.
直接从"最后项目失败了"这个点出发,也不管真正原因是啥,直接来一套接近教条式的回答.....
看不出这个分析有什么合理的地方 69 楼 aaa_star 2009-03-02 描述太少，无法分析是这个项目经理的问题还是管理层的问题。
如果项目范围开始就大概能确定，那么项目组从几个人到几十人是项目经理没预算好人力资源（因开始就计划逐渐投入人员这条除外），至于项目经理是否形成制度而能避免他离职后项目能正常进行，也不好判断，很多时候项目经理受限制太多，不能按自己的意愿做。 70 楼 rickqin 2009-03-04 我们公司公司的项目经理不是技术和管理意识最牛的，而是与公司利益关系最紧密的。
换句话说，只要与公司利益关系最紧密的人，在我们公司里都身居要职。
一帮废物！ 71 楼 zhangshoukai 2009-03-07 几十人的团队，不可能由一个人管理，应该是一个管理团队，问题的根源是人的精力有限，没有任何人犯错误，只有公司利益和现实情况之间的矛盾。 72 楼 yangyi 2009-03-09 topcloud 写道就你说的这个故事我的结论如下：
这个项目经理的项目管理控制能力是肯定的。
每个项目组内部都是存在矛盾的，他能够控制项目组的矛盾不被激化，就很不错。
这个项目经理错在没有把项目团队建设好。
强将手下无弱兵，这个项目经理错就错在HR这个维度上 73 楼 xiejin2008 2009-03-10 怎么不问问，那个项目大概是个什么情况呢.? 74 楼 PoLan 2009-03-16 iamredeye 写道说实话，仅从那个公司老总的描述中，我看不到你说的那几个问题
同意 75 楼 wlei9802 2009-03-19 说的永远比做的简单。 76 楼 watson.dewey 2009-03-23 作为应聘面试中的回答，无可厚非，让我来回答基本内容应该也差不多，不过这些回答实际上理论大于实践，对项目没多少帮助。这点很多兄弟都说的很清楚了。
如果真的让我来解决，最关键的一点就应该是深入了解项目组内部的情况，例如前任项目经理是如何管理的、项目组内部的沟通如何等。只有在搞清楚问题的关键所在，才能提出确切的改进措施。
77 楼 zhangbug 2009-03-29 有一个项目管理经理,将一个几个人的项目组发展到几十个人
从这句话开始看这个老总的整个描述，我觉得他总体而言对这个项目经理是褒而不是贬
他在位的时候跟不在位的时候同一个项目组应该是表现出来截然不同的状态
这个项目经理至少有一定管理项目组的能力，但他在项目组中的低位太过重要，以至于他走后项目组出现问题，这也是他在管理中欠缺的地方 78 楼 zhangbug 2009-03-29 楼主侃侃而谈 总感觉有点搬弄是非的味道 至少我认为从老总的简单描述看 如果不调走这个经理 这个项目是不会失败的 个人想法 79 楼 zhangbug 2009-03-29 yangyi 写道topcloud 写道就你说的这个故事我的结论如下：
这个项目经理的项目管理控制能力是肯定的。
每个项目组内部都是存在矛盾的，他能够控制项目组的矛盾不被激化，就很不错。
这个项目经理错在没有把项目团队建设好。
强将手下无弱兵，这个项目经理错就错在HR这个维度上
严重同意 80 楼 54powerman 2009-04-05 我觉得不是这个问题，如果你安排一个全体组员都不服气的人来接替经理会怎样？
楼主说的是机器不是人，人是有感情和思想的。上一任经理不可能留下一堆机器等着人一个人来指挥。 81 楼 rabbitbug 2009-05-14 很多人从项目组人员变动看问题
如果是因为前期需求没做因此要扩大队伍那应该是项目经理的问题
如果是是根据公司循序渐近增加人员那是正常的
在项目经理走后暴发出矛盾来看，说明项目经理在的时候项目还是比较顺利的，其中的矛盾可能是因为项目经理的危望个人魅力，使的未暴发出来，说明项目经理能力是有的。只是未做好项目组成员团结问题，所以在项目经理走后这个束缚没有了，矛盾就暴发了。
在项目快结束时把项目经理调离是非常不对，此时让新项目经理熟悉情况的缓冲时间可能太少，出问题也很正常了，新的项目经理根本没足够时间去调节组员里的关系，如果真的要换项目经理，应该项目中期换，这样新的项目经理会有足够的时间熟悉整个项目 82 楼 shishi11 2009-05-14 是面试问题吗？我直接说，真的挺扯的。
我有一种隐约的感觉，领导层觉得项目经理太有才了，要形成自己的小山头了，而项目经理由于没有和上层搞好关系，直接导致领导层宁可项目出问题，也不想自己的位置不保，把他拿掉。这是一种驭人之术。
项目经理来说，没什么不对的，要表现出自己的不可替代性，只是与上层关系处理的不好，没得到信任。或者反过来说，没有控制到位，和领导说时当然要说楼主那一套，但其实自己想的是，自己控制了项目和人的话，可以直接PK掉直接上层领导，自己升级做领导。
全是自己的憶想！！！！
83 楼 yiding_he 2009-05-14 矛盾是怎么来的呢？是原项目经理积压的，还是因为他走了才产生的？
