高分求教！！ 生产企业排产算法问题....
请教哪位大师知道排产 算法具体如何应用？
例如
单件作业排序问题 算法
SPT,FCFS,EDD,MWKR,MOPNR,SCR
使尽量多的订单被完成算法 EDD
最好有Excel 模板 培训资料更好了
[解决办法]
关于生产计划排程
有经验的管理者相信会深深体会到物流控制、产能控制与生产计划排程对公司的成本和生产力会产生深刻影响。现今各大ERP的真正技术瓶颈在于详细的生产计划排程。如想证明一下这个现状，去考察一下上了ERP的企业，会发现一个有趣的现象——企业里无论ERP搞得怎么如火如荼，似乎都与生产调度人员无关。接触过ERP的用户都会知道，现代的国内大型的ERP系统都是与生产计划排程没有瓜葛的。本人分析主要原因 在于以下两个：
1.生产计划排程和企业资源计划系统的整合、协调技术复杂。
2.各用户的生产计划排程和产能控制方式个性化强，没有标准的模式。软件开发商很难做出适应广大用户的软件产品。
目前，诸多ERP系统或者生产管理系统比较完整的生产管理系统。那些系统能出色地完成主生产计划（MPS）,但是工厂的员工还不知道该怎样完成这
些计划，也就是说缺乏排程（Scheduling）。如果这些MPS稳定、工厂的设备和电力以及人员等资源稳定，那么按照主生产计划即可（可以满足客户
的交货期）。但是实际情况并不如此，风云多变的市场环境、设备的故障、突然的停电、品质问题等变化对于工厂来说动态变化的。
?那么在这样变化多端的环境里工厂的计划人员怎样面对现实呢？
?怎样判断这些变化对于MPS的影响呢？
? 如果有了紧急订单（突如其来的订单），那么怎样回答交货期呢？
对此，PS软件工作室生产计划排程系统设计，基本上是独立于ERP的第三方软件，根据客户自身情况而量身订做满足个性化需求----------为企业提供
解决方案！
软件工作流程：
1.软件把周(或任意时间段)生产力转化为点(人日或机日)。以点为生产力单位。
2.公司订单数据录入或导入软件。
3.计算出本周(或任意时间段)生产力是否足够应付本周订单。
4.若不够，则出成本周(或任意时间段)产能情况简明报告:指出生产负苛超出本周生产力百份几,共超出几
个点。以便排产人员调整生产计划。
5,若足够，则指出本周(或任意时间段)剩余生产力百份几，共几个点，为排产人员加单提供参考数据。
实现生产排程粗能力分析。
6.排产表导出。
7．生产因品质问题、断电、来料不良等不确定因素中断，软件重新运算接下来的定单是否还能按计划完成, 否，则调整。
8．插入紧急生产任务，软件重新运算接下来的定单是否还能按计划完成，否，则调整。
9．以机器为主要生产能力的行业（如：合金材料加工车间等等），运算出时间段内主生产能力与主生产负荷；并列出每一类
型机器负苛状态，以图表形式显示。
PS《生产计划排程系统》是实战产物。是在某公司驻厂研发的软件，颇具实战价值！并非纸上谈兵。同时可按不同客户需求量身修改。
▇ 流水线生产软件设计理论：
按PS软件设计思想一个产能的计量单位------‘人/日’始终贯串整个系统，‘人/日’既一个人工作一日。‘人/日’作为产能单位是一个类变量单位，不同于其他计量单位，如：重量单位‘千
克’、再如长度单位米’等等。‘米’、千克等在常态下是不会变的，一米永远是一米，而‘人/日’则不同，人工作一日可以做快点也可以做慢点，或者可以有理由说因人而异等等所谓
人为因素。故‘人/日’这个单位需建立在OPC基础上。常态下做某个产品某条工序需要多少秒作为一个基数为一‘人/日’提供了最低层的基础资料。在数学上决定生产力的因素为三
个: 1.产品OPC 2.可用人数 3.工作时间 在数学上可用人数和最大工作时间是不可改变的，所以在数学上OPC对产能起着决定性的影响。而‘人/日’作为产能单位其1‘人/
日’所表示的产能大小也取决于产品OPC。因此，‘人/日’在本软件里就成为一个基于OPC的,面向对象的，动态的产能计量单位。
例如：产品名称 贴片耗时 波峰焊耗时 手工焊接耗时 装配耗时 插卡包装 高周波包装 胶袋包装 彩盒包装 其他包装
PA-9 0秒 0秒 52秒 156秒 78秒 0秒 0秒 0秒 126秒 52+156+78+126=412秒
PA-9 OPC 是 412秒 做1000个则需要412*1000=412000秒 所需人为:412000/(3600*11)=10.4‘人/日’日 1人/日约可以做PA-9 1000/10.4=96.15 PCS
如车间有400人，每周工作6天，每天工作11小时则: 车间周生产能力可能做 PA-9 400*6*96.15= 230760 PCS -20%的非增值人/日=184608 PCS
一个月可做184608 * 4周 =738432 PCS
以上例子：“1人/日约可以做PA-9 1000/10.4=96.15 PCS” 中，‘人/日’就厉行了它作为产能计量单位的职能。按本软件设计思想，要实现周排产能顺利达标必需满足以下条件：
周生产负苛 < or = 周生产能力
而生产负苛和生产能力的单位都是用‘人/日’表示。 周生产负苛就是生产完某一周产品所需要的生产能力。生产负苛和生产能力之比其对某周而言其实就是
某周所需生产力 和 某周固有的生产力 之比，所以都是用‘人/日’来表示。
在某些以机器生产力为主的产业则采用’机/日’为生产力单位、生产负苛单位，人机按比例配套为生产基础资料的设计。
[解决办法]
生产计划排程
生产计划排程包括，产能分析。产能分析是生产排程的前提，在生产力与生产负荷在宏观上取得平衡，系统才能根据实际情况进行排程，
否则无论如何排程都极有可能不能完成任务或提前很多时间完成任务。
生产计划排程顾名思义包括排程，排程是在产能与生产负荷平衡前提下对产品名工序生产工作、人员配置、其他资源配置进行生产合理、
精确安排，以实现资源的优化配置，提高生产效率和缩减成本。
我公司现行生产计划排程系统只实现了产能分析，在排程方面可以做的事非常有限。
公司的7月份开始实施电子车间与装配车间分开计算产能的方式进行排产，软件此功能一经使用使突显了以前排产的不足。例如，A案例：8
月份第四周的排产，经过系统运算装配产间剩余生产力16%，而电子车间则超出生产力36%，软件显示如果不进行调整，该周生产负荷分布
将不平衡，不能完成任务。单就此同而言，装配车间会停工待料、电子车间则远不能完成任务。此结果也反应了一个问题，公司以前电子与
装配是同一车间，这种情况没有明确的数据显示，所有以前经常会造成焊接跟不上的情况，但相信车间主管会对此进行调整，我们将此调整
暂称之F措施：装配的人手调一部份去做焊接工作。当时没有生产计划排程系统预先警示焊接会超负荷，所以往往都是事后知情再调整，对
生产有很大影响。排程对生产的重要性由此可见一斑。现在我公司对A案例有对应之策，此对应之策我们暂称之M对策：首先我们要认识造
成A案例的原因是8月份第四周生产排程表里要求生产RB-4A..40000套，此产品全部工序都是焊接，不用装配，所以造成电子车间生产负荷
偏高，而装配车间生产负荷偏低。M对策会将一部份RB-4A..移到下一周或前几周去做，以使装配车间与电子车间都不至于为生产瓶颈。这就
是M对策。电子车间与装配车间未分开成为两个独立车间之前，我们用F措施解决这一问题；分开独立车间之后，我们用M对策解决这一问
题。而M对策可能会有其局限性，比如货期，如果RB-4A..因某程情况比较急出货的就不方便调整排期了；第二个就是生产流畅度，即同一
款产品如RB-4A..如果一次性做完就不用转拉，分三四次做就要转很多次拉，工时会有所浪费，而制造业都是希望有批量较大的订单做，比如
一单就是几十万货，这是梦昧以求的，而我们将它拆散来做。要考虑的是采用F措施来解决A案例，这样PMC排产不用考虑瓶颈问题，在不
影响出货前提下，同一款产品排在一起生产，这样会对生产效率的提高有所帮助。执行F措施需要人手的调动，是否可以考虑设立一条黄金
分割拉，当电子车间生产负荷超标，装配车间就抽出一定的人手在黄金分割拉上做电子车间负责的工序；反之，当装配车间生产负荷超标，
电子车间就抽出一定的人手在黄金分割拉上做电子车间负责的工序；人手的数量由《生产计划排程系统》提供，这样使得电子车间与装配车
间负荷平衡且不影响排产策略。当然，此方法的可行性与实施细节需进一步探讨。
