对于信任京东的这些厂商，京东的采购不只局限在满足仓储和订单需要上，还与它们进行超越价格、折扣、账期的合作。比如，京东定期向一些品牌厂商开放信息系统，并与厂商一起制定产品营销计划。一位业内专家说，当采购不再是为价格、折扣和账期而“购”时，离供应商管理已经接近了一步。麦当劳的采购哲学就是扮演管理供应商的角色，并且通过合作方式实现双赢。
2009年岁末，京东与品牌供应商的关系让刘强东有了一定的把握。10月以后，京东与供应商签订的所有合同里都多了一个条款：“谁供货，谁负责售后服务。”如果在15天之内供应商解决不了售后服务问题，京东就直接从返款中扣钱。如果不接受这个条款，京东将放弃与其合作。截至年底，没有供应商拒绝这个合同。
京东的规模战略究竟是“局”还是“关”?眼下，这已成为刘强东不得不面对的发展难题
物流规模初见成效
尽管京东物流体系的打造属于被动之举，但眼下，运转不到一年的京东物流系统，人均订单处理能力已经位居业内上游水平。京东物流环节的成本已经被降低到其销售额的6%，远低于品牌商自建电子商务后台体系12%～18%的成本。负责物流管理的副总裁姜海东认为，这个指标的领先与规模直接相关。实际上，一天处理数万份订单与处理几千份订单所需资源和人力相差不多，规模大了，效率自然提高，成本也随之降低。因此，姜海东期盼更大规模的订单来降低这个环节的成本。
在自建物流初具规模时，是继续投资自建库房，还是接着租库房?这个问题在2009年6月曾经引起京东高管们的争论：京东部分高管赞同租库房。“建库房，一次性投入太高。租来的仓库也能满足当前需求。应该把资金投入到更加紧迫的短板问题上，比如配送、信息技术等。”但姜海东和财务副总裁陈生强却坚持要自建库房。姜海东认为：“租来的库房，面积、供电、采暖等基本设施都不符合要求，只能是权宜之计，不利于仓储管理体系的投入和建设，特别与京东未来的发展规模不匹配。”而陈生强则从财务的角度指出：“公司未来要上市，需要固定资产。如果仓储物流都外包的话，公司的固定资产几乎没有，只剩下办公桌椅和IT设备等。如果自建库房，土地就是非常重要的固定资产。”事实上，刘强东也是自建物流的倡导者。几番论证的结果是，多数人同意自建库房。为此，京东未来不仅要在北京、上海、成都三个城市买地建单体面积10万平方米的库房，还要在武汉、西安等重要城市建造物流分仓。而随着物流中心的建设，京东自有配送的范围也要扩大。刘强东的目标是，从目前覆盖的24个城市扩大到2010年底的50个城市。
诚然，要达到这一目标，短期之内需要财务上的“大手笔”。但刘强东认为，一旦规模增加到一定程度，自建库房投资就会变成降低成本的手段。首先，规模足够大时，京东就在当地设立大家电专用仓库，省去了长途运输所造成的破损成本，同时提高了运营效率和客户满意度。其次，诸如华东等市场的规模将会增长很快，因此在上海投资兴建了自动化仓储系统—这个系统把订单产品放在输送带上传送到预定配送端，不仅减少了人工出错，也提高了商品入库到出库的订单生产效率。有了这种自动化仓储系统，姜海东不用再为销售旺季找不到合适的库房和配送人员，而淡季又无法安置这些人而发愁了。第三，由于大部分商品都是货到付款，因此从供应链的角度来看，商品快速处理、快速送达，不仅能提高库存周转率，还能迅速回笼资金。
提升用户体验
京东售后服务的口碑一直不是太好，客服电话难打也是不少客户抱怨的主要问题—电话接通率一度只有40%～50%.与此同时，竞争对手们在这方面却越来越进步。提升用户体验成为京东另一个救火点。为此，公司在江苏宿迁投资建立了统一的全国呼叫中心平台。2009年11月20日，总建筑面积为6000平方米、具有150个座席的呼叫中心正式投入运营。
过去，京东承诺的送货时间跨度很长，往往让客户一整天都在家里等着接货。而从2008年起，送货时间的精确性也渐渐有了改善。因为订单规模达到了一定量，京东配送已经更改为“一日两送”。还可以分类、缩小区域配送，比如某人专送高价值小件的东西，而某车辆则专门送大家电。这样，每次配送直奔某个范围不大的地区，减少了接货等待的时间。
规模能促进供应链的完善并高效率低成本运行，而供应链良好运行的结果又能带来更大的销售规模。这正是刘强东希望看到的结果。
“做大”者的三道坎
品牌的内涵到底是什么?创业已过11年，但面对品牌的问题，刘强东似乎还没来得及想清楚，他停顿片刻说道：“我5年前就说过，是产品、价格、服务。人们想到京东，首先想到它产品丰富，都是正品行货，价格便宜，服务也能做得很好。”
面对同样的问题，徐雷也直挠头。“我们希望京东这个品牌是贴近用户的，不是高高在上的。”自徐雷2009年初正式加入京东负责市场工作以来，刘强东不断对徐雷提出这样的要求：“京东商城的公告写得过于官方、越来越文绉绉了。能不能把公告改得口语化、网友化一点?!”
