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那是欲望，那连梦想都不是
大家看到“以人为本”这个话题，一般都会认为是从西方引入的，中国一直以来都是官本位的思想。其实我们古人的许多著作中也处处渗透着以人为本、以人为思考出发点的思想。
如在《孙子兵法》中，以人为本、以人为中心的战略思想贯彻始终。《孙子兵法》讲取得成功的要诀是“先知”，就是预先掌握对方的情况。“先知者，必取于人”——信息是靠人去取得的，也要从他人那里获取。
《孙子兵法》开篇《计篇》中就提出了择将标准：“将者，智、信、仁、勇、严也”，《作战篇》中的“知兵之将”，《谋攻篇》的“知己知彼”，《势篇》的“治众如治寡”，《虚实篇》的“致人而不致于人”等等，都是对以人为本、以人为中心思想的阐述。
现重点对《孙子兵法》中用人观点进行分析，阐述如下：
一、选择将才的标准
《孙子兵法》在开篇《计篇》中就提出了选择将才的标准：“将者，智、信、仁、勇、严也”。即足智多谋，言而有信，仁爱部下，勇敢果断，治军严明。
诸葛亮也曾经说过：“用兵打仗，如果不知天文，不识地理，不晓阴阳，不看阵图，不明兵势，岂不是个庸才？用那样的人带兵打仗，是注定要误事的。”一个经理人带领销售团队开发市场，如果不懂营销知识，不了解当地市场情况，不清楚企业战略，不了解竞争对手，客户情况一问三不知，不知道渠道的情况，不懂管理，就是庸才，使用这样经理人的领导也是有问题的。
《孙子兵法》讲用众之法——“故夜战多金鼓，昼战多旌旗。夫金鼓旌旗者，所以一民之耳目也；民既专一，则勇者不得独进，怯者不得独退，此用众之法也。”要想管理好团队，就要使他们统一行动，公平公正，制度管理，强调执行。
《孙子兵法》后面提到的“令之以文，齐之以武”与之相呼应。即恩威并施，宽严相济，此耐团队管理之法也。“令之以文”是道，可以取得下属的拥戴，“齐之以武”是法，可以获得下属的敬畏。所以孙武提出了对管理者具体的要求：
（1）赏罚分明，而且适度
（2）令之以文，齐之以武
（3）以身作则——“素行教民”
同时孙武还提出用众之法的另一个方面，能愚士卒之耳目，使之无知——让其只知其一，不知其二。此乃用人之道。“犯之以事，勿告以言；犯之以利，勿告以害。”也是这个道理。
二、将才容易犯的错误
管理混乱，是领导者的过错。
《孙子兵法》对不同性格的将才经理人，提出了五个致命弱点：
1、只知死拼硬干型——代表人物张飞、关羽：有勇无谋——被诱杀
2、急于求成型——代表人物吕布、袁绍——易中计
3、认为困难太多，就会打败仗——贪生怕死，哀兵必败
4、爱好名声，就容易被中伤，落入圈套——代表人物岳飞
5、对下属过分溺爱，有错不纠，工作就易陷入被动。对下属爱护有加，而不去约束他们，下属违纪而不去惩罚他们，那么他们就像娇惯的孩子一样，是不能用来作战的。
招不好人的结果不仅仅是给企业带来支付工资上的浪费，还有其个人在开展工作时的市场投入。更大的损失是贻误战机，甚至是反咬一口，一粒老鼠屎坏了一锅汤，给企业带来负面的效应。
所以要因人而异，因才定岗，避免因个人性格的缺陷，而给个人以及企业带来不必要的危害和损失。
三、将才对下属的管理
1、首先工作岗位设置要合理。按需设置，并且明确岗位职责。
2、制定目标，因人而异。新聘销售人员，开始几个月还干劲十足，如果目标太高，一直没有成绩，久攻不下，慢慢也就懈怠了，到半年的时候就开始混日子了。这就是说的一鼓作气，再而衰，三而竭的道理。所以给销售人员制定目标要分阶段，每一个阶段目标要使他跳一跳够得着，不要把目标制定的高不可攀，即不利于其个人的发展，对企业也没有又什么好处。
3、孙子兵法云:哀兵必败，而扰乱军心更是兵家之大忌。有些中层领导，经常不避讳下属，在下属面前发牢骚（可能他本意也是为企业好），抱怨企业或领导如何不好，企业如何不如竞争对手等。久而久之，下属也就开始不断抱怨起来，甚至本来是企业对员工进行的福利改善，也会带来抱怨不方便。使得下属缺乏对企业的认同感，缺乏对企业实力的自信，在与竞争对手交锋的过程中畏手畏脚，还没行动，在思想和气势上先败下阵来，最后的结果可想而知。
4、深入则专
（1）企业从企业所在地招聘，然后外派，其较之当地人员用心要专，忠诚度相对要高，这也就是《孙子兵法》讲的——深入腹地之将；
（2）而当地人员熟悉当地的情况，以及商业、客户情况，可以少走弯路，这也就是《孙子兵法》讲的——当地乡导之兵；
（3）所以企业应采取外派“深入腹地之将”管理，加当地招聘“当地乡导之兵”作为顾问的市场策略，既有外派人员的忠诚，又有当地人员的熟悉，必定会取得较好的效果。目前国内许多知名的企业就是这么做的。如海尔、青啤、海信等等。世界我百强进入中国也是采取的此种策略，高层基本上是老外外派到中国，再在中国招聘副总或总监、区域经理之类。
（4）很多企业只是在销售区域当地招聘人员，虽然他们大多熟悉当地环境，市场启动较快，但往往存在较大的风险，发生兼职、公款私用、假发货、与商业或客户勾结、贪污、假公济私、造假等现象屡现报端，值得企业警醒和借鉴。
5、能愚士卒之耳目，使之无知——让其只知其一，不知其二。此乃用人之道。“犯之以事，勿告以言；犯之以利，勿告以害。”无知者无惧，也是这个道理。
6、帅与之期，如登高而去其梯：向下属布置工作，交给任务，要像让他登上高处就抽掉梯子一样，断其后路，他才能破釜沉舟，背水一战。此法亦屡试不爽。
7、兵非益多：销售人员不是越多越好，而在精。以少胜多的案例不说大家也知道（日本国小的可怜，但抗战我们持续了八年）。
8、“施无法之赏，悬无政之令，犯三军之众，若使一人”——要想有大的突破，就要在日常制度管理的基础上有所突破，奖励要突破制度，重赏之下必有勇夫。特别是针对重要而紧急的任务，就要充分调动人员的积极性和潜力，使他们的潜能发挥到极致。
四、对内线人员和关系人的管理。
《孙子兵法》提出：要想做到“知彼”，最常用，也是最有效的方法就是用间。堡垒最容易从内部攻破——这就是用间的主要原因。用间也就是我们现在常说的找关系，发展关系人，内线。《孙子兵法》同时辩解说用间不是什么见不得人的事：
俗话说：商场如战场，而“战争从来都不是用高尚手段取得的。”
在任商朝宰相前，伊挚在夏朝为官；周朝的姜子牙之前也是商朝的宰相——“上智为间”。
能使用高智慧的人作内线，一定能取得大成功。
1、内线和“关系人”的管理。为了“先知”，为了提前获得更多的信息情报，很多企业都针对客户和竞争对手在其内部发展“内线”或“关系人”。然而对这些人如何管理呢，《孙子兵法》还是有一套的：
这种人必须是可信之人，忠诚，如要他们保持忠诚，就要对其要亲密，让他感觉到他是企业的人；
为了使其不叛变，必须重赏；
为了保护内线的安全，对他的身份一定要保密，一般采取单线垂直联系。
2、《孙子兵法》还提出了一套针对竞争对手用间的方法：
因间——收买竞争对手一般工作人员作为内线；
内间——收买对手的中高层，作为内线；
生间——派人去卧底；
旁间——从商业、政府机关、商业平台、客户、相关单位发展关系人；
诱间——通过真招聘或假招聘的手段，招聘竞争对手人员；
反间——收买利用竞争对手派入我单位的间谍为我所用；
普间——通过调研、拜访、媒体等途径收集对手情报；
黑间——通过一些非常规手段，如窃听、投拍、跟踪、破解对方网站或资料、要胁等方式获取情报；
离间——制造竞争对手与商业以及的客户矛盾。
3、《孙子兵法》针对客户，也提出了一套区别于竞争对手用间的方法：
因间——利用客户普通职员作为内线；
内间——利用客户决策人员或相关联人员作为内线；
旁间——从商业、政府机关、平台、民间组织、竞争厂家出发展内线；
离间——制造客户与竞争对手的矛盾；
诱间——功名、黄金屋、颜如玉
权间——上级领导压制
友间——朋友介绍
民间——发动基层人员，自下而上反映问题；
普间——通过调研、拜访、媒体等途径收集对手情报；
黑间——通过一些非常规手段，如窃听、投拍、跟踪、破解对方网站或资料、要胁等方式获取情报。
本文根据我的《孙子兵法》阅读笔记整理，由于时间仓促，没有来得及加入一些案例，日后补上。但相信如照此法去进行人员管理，特别是对营销人员的管理，定有不小的收获。