有效沟通五法则
法则一：沟通是一种期望
对管理者来说，在进行沟通之前，了解接受者的期待是什么显得尤为重要．只有这样，我们才可以知道是否能利用他的期望来进行沟通，或者是否需要用“孤独感的震撼”与“唤醒”来突破接受者的期望，并迫使他领悟到意料之外的事已经发生．因为我们所察觉到的，都是我们期望察觉到的东西：我们的心智模式会使我们强烈抗拒任何不符合其“期望”的企图，出乎意料之外的事通常是不会被接收的．
一位经理安排一名主管去管理一个生产车间，但是这位主管认为，管理该车间这样混乱的部门是件费力不讨好的事．经理于是开始了解主管的期望，如果这位主管是一位积极进取的年轻人，经理就应该告诉他，管理生产车间更能锻练和反映他的能力，今后还可能会得到进一步的提升；相反，如果这位主管只是得过且过，经理就应该告诉他，由于公司精简人员，他必须去车间，否则只有离开公司．
法则二：沟通是一种感知
禅宗曾提出过一个问题，“若林中树倒时无人听见，会有声响吗？”答曰：“没有”．树倒了，确实会产生声波，但除非有人感知到了，否则，就是没有声响．沟通只在有接受者时才会发生．
与他人说话时必须依据对方的经验．如果一个经理人和一个半文盲员工交谈，他必须用对方熟悉的语言，否则结果可想而知．谈话时试图向对方解释自己常用的专门用语并无益处，因为这些用语已超出了他们的感知能力．接受者的认知取决于他的教育背景、过去的经历以及他的情绪．如果沟通者没有意识到这些问题的话，他的沟通将会是无效的．另外，晦涩的语句就意味着杂乱的思路，所以，需要修正的不是语句，而是语句背后想要表达的看法．有效的沟通取决于接受者如何去理解．例如经理告诉他的助手：“请尽快处理这件事，好吗？”助手会根据老板的语气、表达方式和身体语言来判断，这究竟是命令还是请求．德鲁克说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通．”
所以，无论使用什么样的渠道，沟通的第一个问题必须是，“这一讯息是否在接受者的接收范围之内？他能否收得到？他如何理解？”
法则三：沟通产生要求
一个人一般不会做不必要的沟通．沟通永远都是一种“宣传”，都是为了达到某种目的，例如发号施令，指导，斥责或款待．沟通总是会产生要求，它总是要求接受者要成为某人、完成某事、相信某种理念，它也经常诉诸激励．换言之，如果沟通能够符合接受者的渴望、价值与目的的话，它就具有说服力，这时沟通会改变一个人的性格、价值、信仰与渴望．假如沟通违背了接受者的渴望、价值与动机时，可能一点也不会被接受，或者最坏的情况是受到抗拒．
宣传的危险在于无人相信，这使得每次沟通的动机都变得可疑．最后，沟通的信息无法为人接受．全心宣传的结果，不是造就出狂热者，而是讥讽者，这时沟通起到了适得其反的效果．
一家公司员工因为工作压力大，待遇低而产生不满情绪，纷纷怠工或准备另谋高就，这时，公司管理层反而提出口号“今天工作不努力，明天努力找工作”，更加招致员工反感．
法则四：信息不是沟通
公司年度报表中的数字是信息，但在每年一度的股东大会上董事会主席的讲话则是沟通．当然这一沟通是建立在年度报表中的数字之上的．沟通以信息为基础，但和信息不是一回事．
信息与人无涉，不是人际间的关系．它越不涉及诸如情感、价值、期望与认知等人的成分，它就越有效力且越值得依赖．信息可以按逻辑关系排列，技术上也可以储存和复制．信息过多或不相关都会使沟通达不到预期效果．而沟通是在人与人之间进行的．信息是中性的，而沟通的背后都隐藏着目的．沟通由于沟通者和接受者认知和意图不同显得多姿多彩．
尽管信息对于沟通来说必不可少，但信息过多也会阻碍沟通．“越战”期间，美国国防部陷入到了铺天盖地的数据中．信息就像照明灯一样，当灯光过于刺眼时，人眼会瞎．信息过多也会让人无所适从．
法则五：用目标管理有效沟通
德鲁克认为，目标管理提供了有效沟通的一种解决办法．在目标管理中，老板和下属讨论目标、计划、对象、问题和解决方案．由于双方都着眼于完成目标，这就有了一个共同的基础，彼此能够更好地了解对方．即便老板不能接受下属的建议，他也能理解其观点．下属对上司的要求也会有进一步的了解．沟通的结果自然得以改善．如果绩效评估也采用类似办法的话，同样也能改善沟通．
