职场“潜”规则：心法和技法
郑昀 创建于2013/7/22
最后更新于2013/10/17
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整理这些职场“潜”规则，是为了让兄弟们一起对表，为了让大家在同一个维度下思考问题，为了统一标准话术。
为什么给“潜”字打上双引号，因为这些其实是正大光明的规则，只不过不是显式规则。
熟练掌握这些潜规则，你我也许会生活得更轻松一点。
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一）信任，但需要确认这原本是一句俄罗斯谚语。
1987年，美国总统里根和苏联领导人戈尔巴乔夫签署中导条约（ 销毁两国中程和短程核导弹条约），里根致辞时说，他最喜欢一句俄罗斯谚语“信任，但要确认(Trust, but verify)”。
为什么要在工作中强调 Trust but Verify 呢？
一方面是因为有很多人误以为，你老是 verify 我的工作细节，那你就是不信任我。要知道，让你放手去做，与亲手核查每一个关键点和里程碑，并不矛盾。
有时候，我们就是需要一起坐下来，逐一确认执行细节，尤其是那些风险大、容易前赴后继出事儿的环节。
[现场]……具体案例讲解……
另一方面，verify 了，才能越来越多地赋予信任。不做 verify，那不就是盲目信任吗？
是不是对其他主管有意见？是不是对其他部门有意见？是不是对公司有意见？
每个部门都有部门的行事准则和立场，所以有时候就是要“公事公办”，把话摆在桌面上说，一次说不清，那就约好了再聊一次。
话不说透，憋在心里，可能会违背下一个潜规则“不要等死”。
这条规则看似容易，但真的很难，大多数情况是，有话要说的时候通常都不愿意好好说，对吧？此时，只能长叹一声，让上帝的归上帝，让凯撒的归凯撒吧。
我们这里强调一下，有话要说的四个原则：
第一，态度要诚恳，传递明确的“我是为了解决问题而来”信息，是的，你不是来砸场子的。
第二，摆观点时一定要注意要“有据”！千万不要讲一些道听途说、似是而非、张冠李戴、捕风捉影的观点。把头头脑脑叫到现场，结果由于你没有遵守上一个潜规则“信任但是需要确认”，抛出的观点都是“转发（下属的）微博”而已，你自己也不做过滤，具体细节一问三不知，太丢人了。反正我的第一反应就是问“譬如说嘞”，没有具体案例和上下文，我只能左耳朵进右耳朵出。
第三，事先准备好提纲一二三四，别开会开成茶话会，浪费彼此时间。
第四，如果你是在公开场合上讲别人的问题，至少我的领导就会立即问你之前是否就此问题与对方主管有过沟通，如果没有，请立即停止，沟通之后再决定要不要讲、怎么讲。
（提问环节：第四点的目的是什么？——参见潜规则四和十三。）
我经常说这句话：不要等死，对吧各位？
它意味着，不要坐以待毙，不要随波逐流，要主动出击，不当演员当导演。在工作中，总是顺水推舟，是会有报应的，总有一天，别人会拉紧你脖子上的绞索。这里的“顺水推舟”是什么意思呢？并不是说你工作做得不好，而是你仅仅做好了“份内的事情”。
孙陶然曾说过：
所谓管理上的负责任，不是把自己的事儿管好就行了，而是对内要管一层看一层，对外要把职责边界延展一公里去对接。
，是的，你没有主动往前（往外）迈半步，就属于“顺水推舟”。
[现场]……具体案例讲解……
如果你不了解其他人在做什么工作、遵循的是哪些规则、具体怎么执行的，请不要给他贴标签、下结论。
是的，请你闭嘴，你可以在心中下结论，但不要说出来。
我会歧视那些刚看了一眼、听了一耳朵就下结论的人。你清楚公司是怎么运作的吗，你了解跟你隔行如隔山的那个部门的部门职责了吗，你给过他为自己辩护的机会吗，你明白你肉眼凡胎看到的现象背后的 Root Cause 吗，你曾经试图静下心来听听各方观点吗？
这块的案例容易得罪人，我就不举例了。
我们其实每天都在妄议他人。妄议他人的结果就是，被下结论的他，要为此付出很高的解释成本，甚至都没有机会解释，直接 game over。
————休息休息一下————
航天事故处理有二十字口诀：定位准确、机理清楚、可以复现、措施有效、举一反三。
我们的干部们即使再忙再累，也要坚持这些原则。这些工作做得时间长了，就会变成我们的财富。
（提问环节：何谓机理清楚？）
[现场]……具体案例讲解……
工作中有些套路要变成人的本能，尤其是整个组织的本能，那么“全面处理线上问题”就是这么一种可爱可敬的“本能”。
我们在各种场合都讲过，全套“大事件模式”戏本要从头唱到尾。我这里给大家念一遍全本：
优秀的代码、强大的功能都是从粗糙的原型开始一点一滴迭代出来的，工作也是如此。
我给你时间，我有耐心，三个月够吗？不够，半年呢？
但你总得谋划着吧？总得有一个接一个定义明确的里程碑吧？总得把每一个细分步骤插入你日理万机的工作计划里吧？
2008年的某公司年会上，我放了一页PPT：
当遇到困难的时候……
当灰心沮丧的时候……
要坚持的是目标和基本价值观，要不停修正的是达到目标的方法。修正是主动地改良，而不是被动地放弃！
一定要让事情发生变化，只要不是坏的变化就行。绝对不能呆在原地！
确定不下方向或解决方案时，就做大事情周边的事情，外延式地发展，最坏也算加强了主要的大事。[资源3]
委屈的时候想想孙悟空。[资源2]
[现场]……具体案例讲解：我的创业故事……
为什么要强调这个潜规则？因为人生苦短时不我待。
这个规则很容易理解。但还是要加上一点点注解：
重要且紧急的事务上，分歧僵持不下时，迅速地（这个没错！），逐级（这个要做！）升级。
是的，确认这一层没有解决，再升级，不要不尝试沟通就直接升级。
但在工作中，常常要么是绝望了懒得升级，要么是姿势不对升级升猛了让对方觉得你是打-砸-抢-烧的节奏。
那么姿势不对，参考潜规则二再起一遍床。
————休息休息一下————
上级质问员工，就这么点儿事你们都搞不定？！当年我分分钟搞定！
然后留下员工苦苦思索，领导甩手大踏步离开，员工下次保不齐还得挨骂。
我们的干部们要认识到，我们的队伍除了价值观不统一之外还常常有技战术素养普遍缺乏的问题，所以上一级必须向下一级提供工具。
什么工具，解决日常问题的工具，引导最佳实践的工具，提升组织效率的工具，你造不出工具，至少你能找到工具吧。
为什么要向下提供工具？
因为要形成干部的工作套路。
什么叫工作套路？
林彪在辽沈战役曾发布了六个最佳实践：
这就是套路。[资源4]
日本人的打仗套路，炮兵轰完步兵冲，步兵冲完炮兵轰。
有了套路，还需要做什么？
培训直到最基层 。
经常做案例点评，结合正反实例反复讲，有机会就讲！有机会就补充！有机会就强调！
不断检查！不断重复！
[现场]……具体案例讲解……
我们一直强调的“表头法则”，也是向下提供工具的一个衍生规则。
（提问环节：什么是表头法则？）
当你交代一项需要你汇总或检查的工作时，给他（们）定义好输出的（excel）表头。
你拟定不出来表头，很有可能是你压根不知道工作细节，所以你不知道指令如何落地。
总而言之，我们的干部要致力于向下提供工具，包括生产力工具。
提供工具、日拱一卒、不要等死，然后呢，我们的目的是什么？
答案是：拿出结果。
在指定时间，到达指定战场，完成指定任务。
孙陶然曾说：
我们唯一不能忍受的是原地踏步式的工作，没有结果就没有意义，不管任何原因。所以我们的干部必须清楚，我们唯一的任务就是把自己负责的事儿拿出结果来，每一周每一天我们的工作都应该有进展，这才是我们存在的价值所在。
[现场]……具体案例讲解……
什么是“结果”？结果至少要能当众现场演示。
在宏观上，有一种“为何而战”，它是解决为谁当兵、为谁打仗的问题，这是为了统一员工的价值观。
在微观上，在具体工作中，面对流转过来的项目、需求、任务，作为主管，必须搞清楚为什么要做这件事。
我常用的问句是“你的目的是什么？”。你讲清楚决定做这件事的前因后果来龙去脉，我听听你是从哪几个方案里根据什么选了现在这个解决方案，我听听逻辑是否成立。我觉得值得做，做的有意义，才会投入资源。
为什么？
请看下一个潜规则“信任易碎，积累不易”。
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我们的干部要争取做到发出的指令80%是正确的。指令总是正确的，兄弟们就会默认地信任你的指令，如臂使指。如果总是计划赶不上变化、朝令夕改、做面子工程、做无用功，那信任就会慢慢丧失，每次发指令时，兄弟们就会嘀咕，这次会不会又是当炮灰？
所以说，信任易碎，积累不易。
————休息休息一下————
我发现很多部门的人一方面搞不清楚什么叫原始需求，甚至连整个业务体系是怎么运转起来的、IT系统是怎么跑起来的都懵懵懂懂，听他Blabla说了半天，原来是在讲他认为技术上怎么解决怎么实施。
另一方面他们还挺喜欢越俎代庖，原始需求还说不清楚呢，就直接拍方案，甚至迫不及待地替我们想数据库是不是加字段……汗。
对此，我的标准回答是：“请直接说原始需求，请不要给我讲解决方案”。
潜台词就是，你有你的专业领域，我有我的，赢得别人尊重的前提是先把自己的本职工作做好，是的，所以请先把原始需求描述清楚。
彪悍的人生也必须解释。
前面说过，多数人都不太清楚其他板块和部门在做什么，是怎么运转的，管理方式是什么，人都投在哪儿了，为什么做这件事为什么不做那件事，那个外部投诉是怎么解决的，为什么一个我认为简单的问题你们却迟迟未解决。
[现场]……具体案例讲解……
如果没有做到冰箱陈列式的项目管理方式，如果没有养成信息第一时间同步、通报的习惯，我们就可能被迫事后解释。
当你需要解释的时候，其实已经有点儿晚了。
别人心中可能已经形成了观点，可能还传播出去了，你又保证不了你的解释能让该听到的人都听到，听到也不见得再帮你传播。
也会耗费你我大量时间解释，与其如此，不如提前主动通报、制定流程和信息同步。
这个规则分为两个层面。
话说有一个问题守恒定律。
解决一个问题往往意味着引起另一个问题，问题生生不息。譬如控制人口和老龄化社会的关系。譬如某年刺激汽车消费和2013年限行限购的关系。
也就是说，一个问题的解决，会导致另一个同样麻烦的问题的出现。从这个角度看，我们只能说管理问题，而不是解决问题。
反过来说，既然你现在遇到的困境，可能是之前工作模式造成的，那么如果继续沿用之前解决问题时的思路，自然没用。这个时候，需要抬头看路。
另一个层面呢……
上路之前，也许我们都已然搞清楚了为何而战，搞明白了原始需求，于是浩浩荡荡开拔。
走着，来一个需求变更，过了几天，走着，又来一个优化，过了一个月，又插入一个紧急需求……
忙忙叨叨之间，记得抬头看一下路，确认一下方向，别掉到沟里。
[现场]……具体案例讲解……
孙陶然曾说：
在工作中必须自己不断审视最终目标，不断审视目前的打法是否能够达成目标，一旦发现有问题迅速自我优化，听将令式的埋头拉车是不可能达成目标的。
抬头看路的目的是，第一确认一下自己现在干的事情是不是还是正确的事情，第二时过境迁了工作方法和管理方式是不是该改进一下了。
总而言之，就是道教所说的要时不时“跳出三界外 不在五行中”。
参考资源：
1，2006，上海证券报，Trust but Verify(信任，但要核查)；
2，2007，小馄饨，委屈的时候想想孙悟空；
3，2006，刘韧，怎样将事情做大；
4，2012，郑昀，管理杂谈·技战术素养养成+管理者向下提供工具；
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