读《最后期限》：5—7章
第5章 元首 1、一个人作为头儿而不是CEO来管理研发项目，可以获得管理上的优势“没有人会拒绝，没有反对者”，但是不拒绝不代表能够完成，这样管理者反而无法听到最真实的前线炮火声。
— —当老板利用天然优势强行干预项目进度时，他就需要做好承担因忽略客观规律而造成更严重的后果的准备。
2、威胁不是提高业绩的最好方法；如果分配的时间一开始就不够，不管威胁多么吓人，工作也无法按时完成；更糟糕的是，如果目标没有实现，你就必须兑现你的威胁。
— —威胁下属并不能加快项目进度，反而是管理者无能的体现。
第6章 世界是最伟大的项目经理
1、在决定是否接受一份工作的过程中，要考虑的问题只有一个“这份工作是否值得做”。要问问自己：基本的条件是否成熟了？顶头上司是否值得信任？承担这一切是否具有挑战性？一切的努力是否能得到足够的回报？我是否能胜任？
2、做管理要让自己从条条框框中解放出来，因为管理并不完全是一门动脑子的科学。如果你在管理的时候注意一下哪个器官在活动，那多半不是大脑，管理在内脏里、在心里、在灵魂里。管理者要相信自己的内脏，用心来领导下属，并构筑起团队和组织的灵魂。
— —在做人事决策时，你考虑把某个人安排到一个重要的岗位上，且从材料上看他很优秀，但是某种东西告诉你要继续观察，这种东西就是你的肠胃；然后另一个人来到，你的体内一个小小的声音对你喊道“就是这个家伙”，这也是肠胃在说话。最好的管理者就是拥有最好肠胃的管理者。作为一个管理者，你必须掌握的一项关键的思维技能就是：学会相信自己的肠胃。
3、人们不会因为你聪明或者你一贯正确而追随你，他们只会因为爱你而追随你。
— —那些令人尊敬的管理者，他们都拥有广阔的胸襟。在某种意义上，心是管理的根本要素，会动脑的领袖可以带领别人，但是别人不会追随他。
4、项目成功的关键是让人们能够在一起有效的学习，如果他们完全分散工作，如果只是一些彼此不认识的人在不同的地点工作，那么灵魂就无所谓了。管理也就简单了，只需要协调他们的工作就可以，这就成为了一件完全机械化的事情了。
5、现实世界要求团队成员之间有紧密的、温暖的甚至是亲密的联系，还要求组织内部有简单且有效的交流。在整个过程中，管理者的角色是创造一种氛围，让健康的交流最有可能出现，这就是所谓“构筑团队的灵魂”。
— —人这种东西，从骨子里就有成为团队一员的需要，对于大多数人来说，参加一个团体最好的机会就是在工作中。管理者要让大家认真思考“团队”这个词的所有含义，以及整个团队所承担的责任。无论如何一个团队应该有某些共同的梦想，正是这些共同的梦想让团队组合在一起，这就是团队的灵魂。
6、管理者必须的身体部位：管理涉及到心、肠胃、灵魂和鼻子；用心来领导，相信你的肠胃（相信你的预感）；构筑团队的灵魂，训练一个能嗅出谎言的鼻子。
第7章 雇人1、传统观念认为“项目管理就像是一场坦克大战，管理者是首脑是战役中唯一真正的智慧，其他所有人都只是步兵”。
— —这是严重的管理错误，管理者不是真正的智慧，智慧分布在他所有的下属里面。一个人技术能力再强，他的影响力也只能是单个个体范围，如果带领一个团队，那他的影响力就会扩大到整个团队。
2、一个好的经理，会有足够的警觉，他会改变身边的环境，让环境与他和他的员工要实现的目标更加协调。3、作为管理者，要尽早的是坏消息传到自己耳中，越早越有机会挽回。
— —在绝大多数的组织中缺少的正是一条干净、隐蔽的可以向老板传递真正的信息的途径，所以每个都想说，每个好老板都想听的那些坏消息，却总是要到迟的不能再迟的时候才能到达老板那里。
4、用指挥战争来作为管理的一个比喻：在战役开始的时候，管理者真正的工作已经完成了。