敏捷开发绩效管理之九：阿米巴经营之软件团队经营什么（上）
这是敏捷开发绩效管理的第九篇。（栏目总目录）
若正在为长期没有得到职务提升而感到困惑，下面的内容可能会有所帮助。因为越向上的职位越不像一个打工者，而是像一个企业的经营者。
何为经营对一个开发团队而言，大致需要“经营”以下四种主要内容：产品，团队，技术，过程。当然仔细分析，可能还有更多相对次要的内容。
对于一般开发人员而言，不太好理解“经营”的含义，然而经营意识的缺乏，正好是研发管理中最大的问题之一。
曾经有一个与员工一起培训的部门经理，在第一天培训（讲用户故事，需求管理，用户建模，版本规划等）最后拍案而起说：“研发团队不关心市场经营，这个就是我们现在最缺少的！”。
具体缺少什么呢？我们来看看一个开发团队的两种职责描述，就能发现问题。
这是一种很正常的描述：
1. 产品：收集、描述和分析产品需求。
2. 团队：计划并分配人员完成任务。
3. 技术：保证产品的技术先进性与质量。
4. 过程：建立和维护项目管理制度。
……
这些都是中规中矩的管理概念，甚至可以说，如果能按上述条目完成管理，已经属于比较好的了。但在阿米巴式经营，或者说百度提到的“狼性”文化中，这些还不够。
因此整体上可以看出，做这四件事情的人，显然是“被雇来”按照“既定制度”管理产品、团队、技术和过程的。
当然这里边有一个先有鸡还是先有蛋的过程：“如果我们本来就被雇来奉命行事的，又怎么可能不奉命行事呢？”这正是阿米巴经营要解决的问题。
其实很多时候领导都希望放权，但当看到所有人对“做什么”都不关心，而只是盯着“怎么做”，领导就退缩了。
经营什么经营产品经营产品就是要真正把产品当作自己要做的东西，而不是别人雇自己来做的东西。
要经营的内容，大致包括：
1. 基于产品的商业计划（时间上的，偏重营收分析）
2. 客户群定义（空间上的）
3. 产品版本规划（基于时间及客户群的综合分析）……
实际开发中比较容易忽略的是1和2，典型的情况包括：
1. 开发人员只盯着发版计划，却不关心发版的产品的销售情况和客户反馈
2. 开发人员不断开发功能，却不知道产品可能卖给谁，甚至连用户是谁都有点模糊（在我培训课程中有一个沙盘演练环节，此情况屡屡出现！）
……
如果陷入了这两种情况，就要思考是否忘记了主动经营产品。
还有一些比较复杂的以后或许有机会会讲到（确切说，现在还没有足够的能力写出来），比如：产品线规划，即不同产品的搭配，以在原客户群中产生附加值或占领更大的市场。
经营团队精英团队就是要把自己的部门、小组当作自己的小公司一样经营。包括：
1. 思考合理的人数和知识体系
2. 思考下属员工的职业生涯规划
3. 理解和优化团队的投入产出比
……
“投入产出比”是一个很重要的属性，就是要理解自己团队在公司中的位置，并利用营收数据来指导团队的发展。
举个例子：曾经有一次我们的团队营业额达到了上一年的3倍多一点，而大家的收入也平均增长了30%左右（这个是估计的），但大家仍然觉得心里不平衡：因为3倍和30%还是有很大差别的。但随后的营收分析揭示了一点：其实即使我们在营业额暴增之后，每年仍然净亏损150万元左右。有了这个数据，团队就冷静多了，也有了新的目标。这不是说要用这种方法“防止给下属加薪”，而是说无源之水是不长久的，要令团队知道、思考和改善自己所处的经营状态。
对开发团队而言，可能没有直接可以考量的营收指标，但是另外一些指标一般也是一笔糊涂账：
团队的生产率？质量？成长性？……
别说具体的数值，可能连合理的定义方法团队都较少去思考。这些都是缺少经营感的表现。
当然要做到精英团队很难！但这正是需要做的原因之一，因为一旦做成，别人很难复制。
（待续……）
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