巴顿说：“战争是地狱，但我喜欢战争。”而郑永刚说：“地狱是苦难，但巴顿喜欢，既然喜欢，那其中就必有其令人喜乐之处，这种喜乐在我看来就是‘运筹于帷幄之间，决胜于千里之外’。”
服装业永远要附庸着流行与时尚的节拍，所以也被认为是喜新厌旧的行业。尽管中国服装业至今还没有一个具有国际影响力的原创品牌，但想要在国际时装舞台上出人头地的中国企业家却不乏其人。郑永刚在20世纪80年代末先知先觉地推行服装名牌战略而被公认为中国服装界的先行者，加之他敢作敢为、果决刚毅的个性，业内人士送他一个称号：中国服装界的“巴顿将军”。
“中国有两个比较有名的司机。一个是中国平安的马明哲，还有一个就是我。”郑永刚和马明哲一样都是司机出身，他高中毕业后到部队当驾驶兵，复员后，1989年出任杉杉集团前身甬港服装总厂厂长。之后，他用了19年将其发展成为总资产近80亿元，年销售总额112亿元的杉杉控股集团，拥有杉杉股份和中科英华两个上市公司。
狂傲的“巴顿”
1993年～1999年，杉杉的西服主业在中国市场占有率连续七年保持第一，最高时占有整个市场份额的37%，杉杉的利润率最高时曾达到行业平均水平的50倍。作为旗下拥有21个服装品牌、两家上市公司的知名人士，杉杉投资控股公司董事局主席郑永刚在随和中时时显露出几分狂傲之气与极度自信。
郑永刚的狂傲与他过去的成绩不无相关。他18岁参军，最大的理想是做个将军；退伍复员后一个偶然的机会毛遂自荐，当上了一家国营棉纺厂的厂长；由于工作出色，后被调到宁波甬港服装厂做厂长，那里就是杉杉的前身。1989年，郑永刚接手这家工厂时，它还是一个员工不到300人，亏损超过1000万元的小企业。
“我是在1989年5月23日去报到的，企业工厂的大院里有三棵杉树，这三棵杉树挺拔潇洒。我有一个概念，那就是男士的时装也要挺拔潇洒。‘杉杉’特别爽口，当时就这样注册了，然后就提出要争创中国西服第一品牌，因为这个企业的装备和技术应该是能达到当时的国际水平。”
注册了品牌，郑永刚开始借钱在全国各地做广告。在短缺经济时代，品牌策略取得了显著的市场效果。从1989年下半年开始，杉杉西服以200%的年利润率飞速成长，最高增长速度达到1000%；与此同时，企业发展也日新月异。1990年，杉杉提出无形资产经营理念，1992年构建起当时全国最大的服装市场销售体系，1994年全面导入企业形象识别系统，1996年成为中国服装业第一家上市公司，1998年建成国际一流水准的服装生产基地，1999年杉杉总部从宁波迁移到上海，郑永刚称之为战略性升空。他将上海比喻成一片大海，到了大海与鲨鱼同游，杉杉会成长得更快。
“大企业就要入大行。1999年1月，我们首先随着企业的发展壮大，决定企业将来的发展战略目标是现代化、国际化的大型产业集团，做实业。如果要完成这样一个战略目标——2010年我们的经营规模要达到200个亿——因此我们就要把经营总部从宁波迁移到上海。迁移上海的目的就是寻求一个新的发展机会，因为那里有更多的人才、信息与市场。”
一向好胜的郑永刚经常在商战里做些让对手刮目相看的事情。“迁都”一完成，郑永刚就开始对自己的服装主业动手术：首先，杉杉割舍以前花七八亿巨资搭建的营销渠道，大规模裁减营销人员，相继撤掉遍及全国的分公司，代之以特许加盟销售体系，这一巨型手术自1999年到2002年年初，历时3年宣告完成；其次，杉杉从服装生产加工领域抽身而退，以前杉杉在宁波全资建立的5家服装加工厂的大量股权和具体运营权全部转移给外资公司或个人，杉杉将销售和生产全部外包，只负责品牌的核心运作、推广及服装设计。这种经营模式在国际服装界虽算不上领先，但在中国服装界却是超前大胆的举动。
然而这一次郑永刚却在市场上碰了壁，2002年，就在杉杉推举激进改革措施的第二年，追赶杉杉多年的雅戈尔取代了杉杉市场份额第一的位置，并保持至今。以往在市场上自视强大的郑永刚这一次是否也遭遇了滑铁卢？
过人的胆略
之后，杉杉大刀阔斧进行改制，将生产和销售外包，一心专营品牌运作。在郑永刚看来，以往产、供、销一条龙的模式只是用在短缺经济时代，现在已变成买方市场，消费者更理性、竞争更加激烈。为了适应新的市场环境，把生产外包可以节约大量员工费和生产设备投资；把销售外包，特许加盟商自己投资建店，由于加盟商要承担经营风险，所以会更尽心尽德地做好销售，这样杉杉不仅没有了销售压力，也不再会有库存积压等问题。
郑永刚总是在最恰当的时机为杉杉找到最适合企业自身发展的办法，这一回仍不例外，用他的话讲：“如果说，杉杉在过去的10年里创造了一批‘百万富翁’，那如今特许加盟计划对旧的营销体制的改革，目的就是在今后的5年到10年里再创造一批‘千万富翁’！”但是在这转型的5年中，杉杉品牌的西服、衬衫等，相继丢失市场第一的份额。与此同时，雅戈尔、报喜鸟等对手迅速崛起，转型后的杉杉面临的压力越来越大。
然而，面对巨大压力的郑永刚却始终坚定信念。他说：“我觉得这5年转型是非常成功的，改革需要付出成本，但是付出成本为的是更好地争取它的效益。市场是个三角形，你的量越大，你的档次和品位、消费者的要求就相对来讲越往下降，所以现在我们的目标不是争销量，销量再往多的方面发展，杉杉可能会走到农贸市场。所以我希望杉杉能够朝上走，能够把产品走向国际。”
郑永刚坚持认为现在中国服装业的领袖企业还是杉杉，不是雅戈尔。他认为真正的行业领袖并不只是销售量最多的企业，而是不断走在行业最前面，以模式创新推动行业发展，在事实上制定着行业新标准的企业。实际上到现在为止杉杉已经有21个品牌，有一个品牌团队，比过去更大且更强。
“有些人认为杉杉位置变得好像很靠后，我认为是一个观念的差异，很多企业都想表现自己，比如我又和某某外资合资。实际上我们也有合资项目，像MARCO AZZALI这个品牌，这个品牌准确的称谓应该是杉杉—MARCO AZZALI，但我不这么做，因为我只负责经营。”
通过MARCO AZZALI等几个国际品牌，郑永刚赚到了该赚的钱，但是最后在无形资产，在中国人心目中累积起的品牌价值都还是外国人的。郑永刚开始考虑杉杉的品牌了。
服装的核心竞争力是什么？是品牌。中国要想涌现出世界级企业关键在于能否提升在价值链上利润最丰厚和最关键环节上的竞争力。杉杉在过去的大胆“瘦身”——将制造外包给其他企业，目的就是要轻装上阵，进一步提升核心竞争力。
想做内地的李嘉诚
其实，作为一个“将军”，郑永刚的眼光和抱负远比人们想得更远大。将军不需要冲锋陷阵，但必须指挥有方。在管理企业上，郑永刚一直把自己定位为将军——战略制定者。
类似计算服装外包的经营风险等，郑永刚都交给下属打理，而他自己则专注于制定企业的长远战略。他认为有了正确的战略，才是企业最大的安全保障。杉杉到2010年的战略目标是要成为一个总资产达200亿元人民币的现代化、国际化大型产业集团。单靠服装产业显然无法实现这个目标。郑永刚认为自己生来就是一张服装脸，与高科技无缘。不过在这张“服装脸”的背后，其实正在发生着向“高科技投资者”方向的演化。对于这种表面的逻辑错乱，郑永刚将它归结为“创新”，并认为这并非不合逻辑，因为他声称自己只做裁判，从不做运动员。来到上海后，他将杉杉公司提升为投资控股公司，下设服装、高科技和投资三大版块，力求实现多元化发展。
中国的企业家很多人把企业做到了一定的程度后都开始多元化，但是做个多元化掉进陷阱里的也比比皆是。郑永刚对自己掌控的多元化棋局颇为自信。
“从我的角度来讲，具体经营和管理一定要交给专家，我只能作为投资者，不能去指手划脚的参与。当然重大的决策也需要我们共同讨论来制定。放弃，放的是经营和管理权，这样会使企业自身有非常大的经营空间。”
郑永刚2007年辞去了杉杉股份有限公司董事长职务，仅担任杉杉系的最高指挥——杉杉投资控股有限公司董事局主席。甚至他还希望今年将杉杉控股董事局主席的位置也交出来，只是作为实际控制人。之所以这样，他的说法很有趣，“因为我比别人出道早10年，所以也想比别人早10年退出。”
尽管郑永刚不断将自己的身影后移，他对企业壮大和资本市场的运作仍然充满了激情。只是他所关注的领域早已远离了老本行服装。矿产、造船、高科技、银行……这些令人眼花缭乱的标签，正将郑永刚装扮成一个“投资家”。
郑永刚认为自己的投资虽然做得不是最好，但属于好的一类。
1993年9月，郑永刚获准成立宁波杉杉城市信用社，1996年被合并进宁波城市商业银行，后宁波城市商业银行成为上市公司，宁波杉杉股份公司持有1.79亿股。参股宁波，为其带来了接近20倍的收益。这可谓是郑永刚历年来资本运作最得意的一宗。
郑永刚投资的一些项目也并非一帆风顺，甚至在资本市场上受到过质疑。2003年，郑永刚通过下属公司科润创业投资集团，投资了网络游戏公司久游网，初始投资金额2400万元，谋求上市套现。但是，就在日本上市前的最后一刻，久游网遭遇T3诉讼，原先合作的股东将股份转售他人，连承销商日本汇丰也毅然退出。不过，久游网2007年的纯利达3亿余元，在收益上郑永刚并未受到损失。
虽然做的都是投资，郑永刚和其他VC却有一些差别。因为杉杉控股的模式非常清晰。投资过程中如果发现与服装和科技等主业有关联价值的企业，便会纳入体系，否则便获利而出。
对于做企业和投资的激情，郑永刚有时也会觉得和他本人低调的性格有些矛盾。一方面他很想退居幕后，另一方面又非常想成为内地的李嘉诚。这个中国最牛的企业大巴司机，到底要将杉杉开往何处，也许只有他自己心中有数。
可以说郑永刚大胆、激进，但他决不是一个盲目的“将军”。在多元化的道路上越走越顺的他丝毫没有放弃作为根本的服装产业，相反，他坚持杉杉的目标依然是继续从服装板块来做成，要踏踏实实地继续把杉杉和它旗下的品牌推向国际，郑永刚觉得还是给自己贴个做服装的军衔比较合适。服装最终他不但不会丢，而且希望在世界的舞台上走得更好
