第一章 组织激励
1.需要：因缺乏或期待而产生的心理状态，包括物质需要和社会需要。
2.动机：从事某种活动的意愿。分为内源性动机(内在动机，意愿来自有价值的工作本身)和外源性动机(外在动机，看重工作带来的报偿)。
3.激励：通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现(组织)目标的过程。
(1)从激励内容的角度：物质激励、精神激励
(2)从激励作用的角度：正向激励、负向激励
(3)从激励对象的角度：他人激励、自我激励
4.需要层次理论：人均有五种需要，按照从低到高的顺序分别为：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。前三个层级为基本需要，主要靠外部因素;后两个层级为高级需要，主要靠内在因素。
5.双因素理论：满意的对立面是“没有满意”。 决定满意的因素称为激励因素
不满意的对立面是“没有不满意”。决定不满意的因素称为保健因素。
6.ERG 理论：人有三种核心需要: 生存(E)、相互关系(R)、成长(G)。“挫折—退化”，如果较高层次的需要不能满足时，对满足低层次需要的欲望就会加强。
7.三重需要理论(麦克利兰 )：成就需要、权利需要和亲和需要
◇成就需要高的人特点: a.选择适度的风险。b.有较强的责任感。c.喜欢能够得到及时的反馈。
◇成就需要的高低与工作绩效密切相关，高成就绩效者在创造活动中更容易获得成功。
◇高成就需要者不一定能成为优秀的经理，因为其只关心自己的业绩而不是影响他人。
权力的需要：有促使别人顺从自己意志的欲望。喜欢对人发号施令，十分重视争取地位和影响力。喜欢竞争，追求出色的业绩。
亲和需要：寻求别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
8.公平理论( 亚当斯):将自己的产出与投入的比率与他人比。纵向比较和横向比较、组织内部比较和组织外部比较。
◇薪资水准、教育水平较高的员工，视野较为开阔，依据的信息比较全面，常常以他人为比较对象，进行横向对比;而薪资比较低、教育水平较低的员工则常常作自我的纵向比较。
◇恢复公平的五种方法
1)改变自己的投入或产出 感到报酬不足的员工降低自己工作努力程度或者要求加薪。
2)改变对照者的投入或产出
3)改变对投入或产出的知觉
4)改变参照的对象
5)辞职
9.期望理论(弗罗姆):动机是三种要素的产物：效价×期望×工具=动机
效价：报酬数量;期望：成功的概率;工具：一旦完成任务就可以获得报酬的信念。
10.强化理论：注重行为及其结果
11.目标管理：强调通过群体共同参与制定具体的，可行的而且能够客观衡量的目标。自上而下设定目标，层层具体。
12.参与管理：下属参与管理，让下属人员实际分享上级的决策权。
参与管理的条件：
1)行动前，要有充裕的时间。
2)员工参与的问题必须与其自身的利益相关。
3)员工必须具有参与的能力，如智力、知识水平、沟通技巧等。
4)参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁。
5)组织文化必须支持员工的参与。
13.质量监督小组：一种常见的参与管理的模式。8到10人，定期开会，分析问题的原因并提出解决方案，监督实施。管理层对小组提出的各种建议具有最后决定权。
14.绩效薪金制：绩效薪金制，是指绩效(个人、部门或组织绩效)与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成，按利分红等。
优点：可以减少管理者的工作量。
15.斯坎伦计划：融合了参与管理和绩效薪金制两种概念。两项要素不可缺少：一是设置一个委员会;二是制定一套分享成本降低带来利益的计算方法。
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