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项目成本核算制在项目管理中的重要性在我国建筑施工行业早已取得了共识，但十多年来，到底如何建立项目成本核算制，进一步建立计算机核算系统却没有大的突破，收效甚微。本课题组即是针对上述状况进行系统开发设计和应用的。本系统开发在理论依据上有了突破。
一、施工项目成本核算系统简介
施工项目成本核算系统是根据建设部和中国人民建设银行联合颁发的建筑安装工程费用划分文件和云南省新的综合费用定额进行系统设计的，它的理论依据是“施工项目成本管理”、“统计核算和业务核算”、“管理会计”。它是针对目前建筑公司、分公司(工程处)、施工项目三级成本管理现状，即存在的问题进行系统设计的。系统包括人工、材料、机械、其它直接费、临时设施、现场管理费、企业管理费、财务费、其它费、利润、定额外其它费、税金全部内容，同时将分包工程、上报完成量、已收工程款指标也纳入系统。主要材料钢材、现场用水泥、沙石、红砖、面砖、涂料、门窗、预拌混凝土也在系统内，系统包括本月、本年和历年三个阶段，施工项目成本数据从开工录入到竣工决算并收回全部工程款实行全过程管理。管理层次分为项目、工程处(分公司)、公司三个层次。其主要功能：
1、本系统按建设部和云南省建筑工程费用组成规定进行费用项目设计，对现场经费和企业管理费进行区分，系统能按各类工程的各类费用进行自动运算，可以扭转因手工计算繁杂对各项费用不予区分、笼统核算、费用乱摊的错误现象，进而可以积累各项费用基础资料，为定期修订全省费用定额提供依据，并对企业内部成本进行分析。系统可以统一建立项目经理责任目标，确定项目目标成本，把经营让利和管理责任划开。
2、作为分公司(工程处)一级管理的间接费、利、税、定额外其它费一并纳入系统。各单位工程的预算成本合计与分公司(工程处)的当期实际成本对比分析，既可清楚量本利状况，又对公司下达的分公司(工程处)上交全费指标进行定量分析。
3、由于工程项目承包方式和决算方式的不同，现在普遍存在的决算报价与审定价的幅差，再加上决算审定时间较长的情况，本系统对预(决)算工作量进行了界定。系统的预(决)算工作量分两阶段进行，一是动态的过程、考核分配阶段，二是决算定案、财务了结、二次再分配阶段。因此前阶段是一个底线数、确保数，后阶段是力争数。这样可以区分管理效益，经营效益，可严格按照成本节超情况对项目管理人员经营管理成果及时兑现。
4、系统的分包工作量，是指分部工程的分包，主要是基础、护壁、门窗、幕墙等工程，不指整幢转包工程。分包工程原则上应低于预算收入，分包工程不纳入项目直接工程费核算。
5、由于营业税大多是按统计上报工作量计税的(也有少数按已收工程款计税的)，再加上目前普遍拖欠款严重，本系统设置了上报工作量与已收工程款两个指标，它与预(决)算工作量并存于系统内，同时对比分析观察了解企业全面情况，如预留工作量情况、拖欠款情况、分包情况等等，给企业决策提供依据。
6、本系统时距为日历月，各费用项目均设预算数、实际数。每个施工项目设本月数、本年数、历年数三个指标，分析观察一目了然，全部由计算机自动运算，这是人工计算几乎无法办到的事情。系统同时自动处理分公司(工程处)项目汇总和公司一级联网按月汇总。
7、常用的121种主要材料和半成品纳入本系统进行业务同步核算，它们是钢材、水泥、沙、石、砖、面砖、涂料、预拌混凝土、门窗，时距为日历月，每个施工项目分本月、本年、历年三个指标，可以分公司(工程处)汇总，也可公司一级联网汇总。这个数据库的建立对整个施工企业管理，诸如物资储备、运输、总平面布置、资金等问题都有一定的指导作用;对材料管理从采购、运输、验收、保管使用，直到核销全过程都可进行动态监督。
8、本系统与财务报表的接口：一是统计上报完成量与实际完成量;二是经营让价工作量和预算工作量;三是工程处(分公司)的企业管理费和包括公司一级的全企业管理费;四是对期间费用表的间接费进行了区分，即企业管理费和现场管理费。
9、系统数据的录入设在分公司(工程处)，施工项目成本核算系统由分公司(工程处)主任经济师全面负责，同时组织领导协调工程处预算、计划统计、劳资、材料、机械设备、财务等部门和各项目经理及核算员(或成本工程师、经济师)，搞好项目成本核算工作，通过分析找出问题，严格控制项目成本。
10、系统的建立与正常运行的关键人物是项目经理和项目成本工程师(或经济师)，因此对这两个人提出了相应的要求。项目经理必须对本系统给予充分的理解和支持，消除顾虑。建立此系统是企业生存发展的需要，同时也是项目管理的需要，是项目经理作为项目成本第一负责人的需要。项目成本工程师是项目经理的内当家，是项目经理的第一副手，即对项目经理负责、对项目成本负责，同时也为上一级的主任经济师负责。它的主要精力是项目成本核算与控制和工程预(决)算。
11、系统是针对全国施工企业长期存在的顽疾进行设计的，是国有施工企业实行厂务公开和项目管理事务公开的具体体现。同时也是企业内部会计、商业秘密。在国有施工企业改制后，更是一个必须建立和完善的核算系统。
本系统是按邯钢经验“推倒与倒推”的指导思想进行设计的，同时也是针对目前存在的“无人管成本”、“分公司(工程处)管成本”、“能人管成本”、“个人管成本”进行设计的。相对应的应该是“有人管成本”、“项目部管成本”、“全体管成本”、“人人管成本”。
系统是针对目前的产值奖金率，产值工资含量控制的弊端进行设计的。同时也是上述两种办法的深化。其主题鲜明，针对性强，经济适用，输入数据不多，处理功能强大，输入输出比为1:6。对施工企业的体制建设、人员素质的培训提高、项目管理制度、企业规章制度、岗位责任制度的建立都将起到相应的作用。
二、施工项目成本核算系统应用实践
2000年7月，公司组织有关人员在第二工程处双银大厦工地进行施工项目成本管理试点，10月份延伸至5个新开工程，2001年初全处11个工程32万m2均按系统软件要求进行了核算和分析。4月公司召开各处主任及相关人员会议，对施工项目成本管理进行了全面动员，同月组织各工程处主任经济师、核算股长和项目核算员进行了为期3天的施工项目成本管理培训，5月各工程处选择2-3个项目进行了试点，6月全公司45个项目51万m2工程的核算资料已全部进入计算机管理，占公司全部工程的75%。一年来，通过项目成本核算和分析，大大提高了业务人员的素质，参与核算的全体人员通过大会小会的动员和3天学习与培训，明确了项目成本管理与企业成本管理的关系;统计核算和业务核算与会计核算的关系;管理会计与财务会计的关系。对建设部、中国人民建设银行颁发的《关于调整建筑安装费用项目组成的若干规定》和《云南省建筑安装工程综合费用定额》进行了学习并与现状作了对比。对本系统软件进行了核算股长的操作培训。对相应的现代化管理方法如工料分析方法，量本利分析，网络计划技术，计算机应用知识都有所认识和提高。通过一年来的项目成本核算与分析，发现了项目管理中存在的问题，并及时进行了解决和改进。普遍存在的问题，一是预算工作跟不上实际进度的需要，算的赶不上干的，结构一月可做4-6层，而预算个别工程完工了还未编出，或干脆与决算合二为一。二是人工费开支和材料消耗未与预算挂钩，任务单和领料单只作事后核算用，任务单的项目琐碎不与预算项目对口不便审核，领料单由材料员代开，更谈不上限额。材料的采购、运输、验收、保管、核销的一条龙，一个人管到底。库房材料敞开供应，如22#铅丝比定额超出一倍多，每吨钢筋多用铅丝费用达18元之多，一个工程下来，就多耗10万元。高压碘钨灯管一个工程一月用到900支。这些问题通过及时采取措施都有明显的改进，钢筋由过去的普遍超支已逐步有所控制，各工地对钢筋单位重量的正公差都及时进行了签证。凡有定额的项目今后全部使用限额领料单，每月初工长集中起来，统一签发任务单和限额领料单，月底统一收方结算并作工料对比分析。一年来通过项目成本核算和分析，建立和完善了施工项目成本管理体制和相应的规章制度，重新任命了各工程处的主任经济师和核算股长，建立了施工项目经理责任制，602处新开工程已全部签订了施工项目经理责任书，对项目经理的责权利重新进行了规定，制定了项目成本核算员和主任经济师岗位职责，项目月度奖金考核发放办法和间接费用构成月度报表，解决了与财务会计报表的接口问题，还建立了工程处年度量本利分析、项目成本分月台帐、公司、工程处月度项目成本分析会议制度和项目成本定期抽样制度。
施工项目成本核算系统的建立，使公司经理、工程处主任、项目经理对项目成本一目了然，通过报表或屏幕直观了解项目效益、规模效益、分包效益、财务费用节超、税金交纳情况以及上报工作量情况、已收工程款情况、主要材料节超情况。核算系统为三级管理决策提供了可靠依据。
2001年全公司进入项目成本核算系统3.88亿元，未进入系统的项目1.70亿元。
系统内直接工程费预算成本3.21亿元，降低额1815万元，降低率5.65%，扣除平均合同让价4.85%，节余257万元。其中人工费超支21.92%。分包工程降低率13.22%，扣除平均合同让价后节余211万元。
三、双银大厦项目成本管理试点情况
双银大厦通过一年多以来的成本核算和分析，实现了当事人管理成本、项目班子全体成员管成本、实现了项目成本的过程控制，项目经理、核算员、主工长、工长、材料员都参与到成本管理中来，都来关心该用多少工、多少料，用了多少工、多少料。全体工长都配了一套预算定额，通过对定额的学习和与实际的对比，通过对分部分项工程的成本分析，大大提高了业务水平。项目班子成员分别完成了人工费分析、钢筋用料分析、机械费用分析、模板工程分析、架子工程分析、现场管理费用分析6篇专题分析，这些分析不只是对双银大厦的项目管理起了作用。还对公司其它工程的项目管理起了借鉴和指导作用，通过分析，对当前成本管理中存在的问题有了深层次的了解，提出了相应的解决办法，建立了相应的规章制度。
1、建立了项目经理责任制，同公司、工程处签订了项目经理责任书，项目经理的责、权、利清楚。
2、建立了月度奖金发放标准和审发程序，具体包括施工组织设计、进度、质量、安全、文明施工、成本、基础资料、收款等多方面的内容，特别强调了按月核算。工资拖欠，核算不能拖欠。
3、制定了项目成本核算员职责，建立了项目成本费用台帐和实物及材料台帐。
4、根据公司制定的“主任经济师岗位职责”、“间接费用构成月报”，主动同主任经济师、核算股长、财务股长取得联系，协调工作。
5、建立限额领料制度，由工长在月初签发，月底验收。
6、建立月度工料分析会议制度，按月对上月成本进行对比分析，对下月成本进行对比预测。
7、通过对民工的实际工效和个人收入的调查，重新调整人工费底价，并直接与预算定额加系数挂钩，民工必须进入市场，对主要项目逐步实行招标制。
8、对主要材料采购，逐步实行招标制。对钢筋用料及单价管理实行钢筋工长和材料员的共同责任体制，钢筋工长必须自己翻样，并与预算数对比。每个工程必须进行正公差检测，单价必须得到建设单位签证，总量绝对不容许超支，节约有奖，超支硬赔。