1、俗话说：“牙和舌头处得再好，也有打架的时候。”在实际工作和生活中，领导者与下属之间难免出现些磕磕碰碰。作为领导干部，你怎样对待下属的“当面冲撞”?
【测评要素】
个人素质、人格魅力、领导艺术等综合能力
【答案要点】
(1)分类处理，区别对待。若是因公，要出于公心，公正对待，海纳百川；若是因私，要看其用心何在，视情而论，做好疏导工作。
(2)查摆原因，对症下药。属个人秉性刚直的，要认真听其解释，然后讲明道理，使之服从大局。属个人思想问题的，平时多交流，加强了解，消除误会。
(3)加强学习，自我提高。下属的许多冲撞与领导者自身素质有关，因此领导者要努力提高自身素质，使下属信服自己。
2、谈谈你对“吏，不畏吾严而畏吾廉；民，不服吾能而服吾公。公生明，廉生威”这段话的认识。
【测评要素】
领导者素质
【答案要点】
(1)“廉”与“公”是领导者应具备的道德品格素质。
(2)公正、廉明对领导者十分重要，是社会主义**政治建设的题中之意。
(3)领导者能不能赢得人心，树立威信，关键在品德，高尚的品德是领导魅力的灵魂。
1、如果你当上了处长，请问你怎样做到在群众中迅速树立自己的威信？
【参考答案】
我如果当上了处长，打算从如下几个方面，迅速树立自己的威信。
(1)以身作则，模范遵守规章制度。我当上处长后，什么工作都要做到以身作则，凡是要求下属做到的，首先自己做到；凡是要求下属不做的事情，自己坚决不做。总之，要模范遵守规章制度，为群众做好榜样，使群众觉得自己在行为上像个领导干部的样子。
(2)凡事同群众商量，充分发扬**。凡是处里的大事决不独断专行，遇事多同处里干部商量，广泛听取大家的意见，然后根据大家的意见做出决策。处理处室的事务，既要坚持原则，又要充分体现大家的意志，使处室充满**的气氛。
(3)严于律己，坚持廉政。严格要求自己，勤政廉政是树立领导威信的一个重要方面。俗话语“廉生威”。因此，我一定要严格要求自己，坚决不搞以权谋私，权钱交易。将自己置于大家的监督之下，自重、自省、自警、自励，做个廉政的好干部。
我想，我只要做好了以上几点，就能够迅速在群众中树立自己的威性。
2、诸葛亮由布衣一跃则为政要，且功绩卓著。请从领导学角度评析这类现象。
【时限】：7分钟
【出题思路】：诸葛亮27岁出山辅佐热单力薄的刘备。他虽未涉及政界军界，却一跃而为军师、丞相。他率军东征西讨，建立蜀国，又励精图治，发展生产，整顿法纪，无恶不惩、无善不明、强不侵弱，因之风化肃然。尽管征魏无功，仍不失为中华人杰。李白、杜甫、白居易、陆游均深情咏权。在范文澜的《中国通史》中，他是得到最高评价的历史人物。由于《三国演义》流传极广，他已成为中华民族德行与智慧的化身。
领导者尤其是政要必须善于汲取历史智慧，从英杰的成功因素和失败原因的剖析中获益。
考生回答时，应谈及亲身体会。副厅级职位的应考者还应谈及如何正确评价历史人物。
【主测要素】：领导学素养；价值观
【参考答案】：
（1）诸葛亮出身仁宦之家，从小受到传统的文化教育，精通历史，精通诸子百家，才思敏捷，出口成章。移居当时的政治中心之一南阳后，结交当地知名人士，得到了解天下大势。这是决策者应有的知识素养的信息准备。
（2）诸葛亮没有夺取君位的政治野心。他澹泊以明志，宁静以致远。侍奉平庸之阿斗，专权而不失臣礼，行君事而国人不疑。为报答刘备三顾之恩，“鞠躬尽瘁，死而后已”。
（3）诸葛亮赏罚分明，无恶不惩，无善不显，无一例外。街亭失利，自贬三等。
（4）诸葛亮的外交思想——为对付主要敌人，以我为主，团结一切可以团结的力量，是一笔宝贵的思想财富。联吴拒曹，南和诸戎，皆为美谈。
（5）评价历史人物切勿仅仅以成败论英雄，切勿求全责备，切勿以点代面，而是根据他们比前辈贡献了多少新的东西。诸葛亮以其人品、知识、智慧为自己树立了一座非人工的纪念碑，也树立了被破格提拔者脱颖而出的光辉形象。
如何全面准确地考察干部的“德”？
【参考答案】
如何全面准确地考察干部的“德”，真正选出德才兼备的干部，是各级党委特别是组织人事部门亟待解决的一个重要课题。要解决好这个问题，应当从考察内容和考察方式两方面来加强和改进。
在考察内容上，要改变那种认为干部的“德”内容比较虚、是软指标，在实际工作中淡化、弱化“德”的要求的错误倾向，真正把握“德”的内涵，从社会主义市场经济条件下党的事业对干部政治思想素质的内在要求出发，全面考察干部的“德”。这包括干部的政治方向，政治立场，政治观点，政治纪律，政治鉴别力，政治敏锐性和思想作风素养等。具体综合为以下五个方面：
一、政治理论素质。考察干部的政治理论素质，不仅要考察其平时进行理论学习的基本情况，包括学习计划和目标落实情况，学习态度和投入的精力等，还要考察其理论学习的成效，包括对马列主义，毛泽东思想特别是邓小平理论、“三个代表”重要思想的掌握情况及理论联系实际，运用马克思主义的立场、观点和方法改造主观世界，解决实际问题的能力和水平，看是否真正做到了学与用，知与行的统一。
二、贯彻执行党的路线、方针、政策和上级的决定决议情况。一方面要考察干部贯彻执行党的路线、方针、政策和上级决定决议的坚定性和创造性，看其有无消极应付和搞“上有政策，下有对策”现象；在个人利益与集体利益，局部利益与全局利益发生矛盾时，有无全局观念。另一方面要考察其遵守党的政治纪律情况，看能否在政治上，行动上与党中央保持高度一致。
三、对群众的态度及同群众的关系。考察干部的“德”，就要考察其是否忠诚实践了党的全心全意为人民服务的宗旨，是否真正掌握和实践了群众观点和群众路线，是否把人民群众拥护不拥护，赞成不赞成，高兴不高兴，答应不答应作为想问题，做工作的根本尺度。
四、品行修养情况。考察干部的“德”，必须重视干部的品行修养。要看其为人是否品行端正，忠诚坦白，胸襟开阔；处事是否公道正派，坚持原则，实事求是；有无艰苦创业精神和艰苦朴素的作风，能否把社会道德规范和党纪国法的要求变成自觉行为，做到自重，自省，自警，自励，自觉抵制各种腐朽思想和丑恶现象的侵蚀。
五、廉政勤政情况。考察干部是否廉政勤政，要看其遵守廉洁从政的各项规定情况，看有无以权谋私，腐化堕落现象；能否树立正确的名利观，苦乐观，人情观；能否经受考验，过好权力关，金钱关，色情关，人情关。
在考察方式上，要多角度，多方位运用多种形式综合考察。具体考察方式可采取如下四种：
第一，个别座谈。考察评价干部的“德”离不开群众公认这一尺度。座谈时，考察人通过提示，引导，使谈话对象谈出被考察者“德”之实情。这样有助于我们更准确地掌握其“德”的全貌，需要注意的是，参加座谈的人员除了被考察者所在单位的班子成员，中层干部及知情人代表外，还要有已经离退休的老干部和工作时间较长的人员。
第二，**评议。**评议可以有效地弥补个别座谈受时间限制，范围不广等方面的不足。另外，进行**评议时，由于参评人员无“面对面”的思想顾虑，发表意见和看法更自主。进行**评议要注意两点：一是语言内容要全，可以按照上述的政治理论素质等五个方面的内容，分不同档次综合评定，二是参评的范围要广，可有主管领导，班子成员，机关干部，离退休老干部，下属单位负责人等多层次人员参加。
第三，理论测试。通过理论测试，可以了解和掌握干部的理论学习情况与成效，更直接、客观地反映干部的政治理论素质。理论测试采取定期与不定期，笔试与面试，闭卷与开卷相结合的方法进行。既要测出其对基本理论知识的掌握情况，又要测出其理论联系实际的能力和水平。
第四，调查审核。一要查阅干部档案材料，了解其在不同时期特别是重要历史时期的政治表现；二要检查干部的读书学习笔记，调研文章，了解其学习情况及成效；三要访查干部工作圈外的表现，了解其遵守社会公德的情况以及社会舆论对其的反映；四要及时与执法执纪部门联系，审查其有无违法违纪现象；五要认真核查群众通过举报电话，举报信等途径反映的干部政治思想等方面的问题。
总之，在考察干部“德”的问题上，只要做到思想上重视，内容上落实，方式上改进，用人上结合，就可以使“德”在干部考察中的难点和弱点化难为易，变弱为强，使考察结果更加全面准确，为组织部门正确选人用人提供可靠依据。
与部属谈话应注意防止哪些“忌语”？
【参考答案】
领导者与部属谈话，不但要遵循一定的程序，选好交谈的时机和场所，而且必须讲究方法和技巧，尤其重要的是，要特别注意可能出口的一些“忌语”。
（1）套话连篇。如“这段时间我一直很忙，今天有点空想与你扯几句”、“你的成绩是主要的，但也还存在一些问题和不足”、“由于我水平有限，再加上掌握的情况不是很全面，以上讲的不一定都正确，对的请你接受，错的请你批评”等等，像这类不必要的套话、空话，只能给部属一种假谦虚和缺乏自信之感，亦叫人无所适从。
（2）自我吹嘘。如“我在你这年龄早就……”、“记得我当时在那里负责时还只有××岁”、“我们当时的工作条件要比你们现在艰苦得多”、“你不要再说了，说得再多、再难，反正你干的事我都干过”等等。这种或明或暗转弯抹角地自我吹嘘、处处炫耀自己的态度，很容易引起部属的反感。
（3）言过其实。“你是我最佩服的”、“你的涵养特别好”、“你的功劳最大”、“你的群众基础最牢”、“你是最有德性、最全面的难得的人才”等等。这种人为地拔高，夸大其词赞扬、评价部属的做法，是对部属极不负责的表现。
新任一把手怎样打开工作局面？
【参考答案】
随着干部交流制度的推行和发展，将会有更多的领导干部从一个各方面 情况较熟悉的地方或部门，调到另一个情况陌生的地方或部门。这种地方或 部门的差异，必然会在一定的时期内在这些领导干部的心理、工作上造成较 为明显的不适应。为在尽可能短的时间内消除这种不适应，特别是到另一个 地方或部门当一把手的领导干部如何尽快打开工作局面，避免工作出现“断 层”现象，应主要从以下几个方面努力。
保持冷静头脑。新任一把手面对的完全是新情况、新任务，且人地生疏， 一定要头脑冷静，稳住阵脚，切忌急于求成。首先，要脚踏实地地调查研究， 熟悉情况，使自己尽快进入“角色”。对原来情况比较复杂的单位或地区， 尤应保持冷静，以静制动。其次，要保持工作连续性。对其所在单位以前工 作情况的评价，应由上级组织认定，干部群众也自有公论。对原有的重大工 作部署，不能因某主要领导者的变动而放弃或受到影响；凡原班子决定了的 事项，如无特殊原因或重大失误，都应当继续落实。尤其要注意干部队伍的 稳定，不能采取大换班子做法。其三，要沟通关系。任何一个单位都不是孤 立存在的，沟通协调好上下左右关系是搞好工作的必要条件。因而，新任一 把手要及时拜访有关上级机关，以便工作接上头，取得上级对自己工作的帮 助和指导；要主动到工作关系密切的兄弟单位造访，联络感情，融洽关系， 以获得他们对自己今后工作的理解和支持；要深入到自己的下属单位乃至干 部职工家庭，了解他们的生活、工作情况，以期赢得广大干部群众的依赖和 尊敬。
实行层次领导，敢于大放手。新任一把手如何实现有效的领导呢？一是 分解工作目标，实行层次领导。一把手应善于分权，集中精力管好几个副手， 并据其所长去委派工作。这样，可以使一把手超脱出来，思考重大问题，统 揽全局工作。同时，也可以充分调动下属和一班人的工作积极性。应注意的 是，不要过多干预副职的工作，副职工作中出点毛病也不要横加指责，而要 主动承担责任，帮助总结教训，多鼓励，少批评。二是用人不疑，大胆授权。 要责任到人就要权力到人，既要给责任也要给权力。这是领导科学提出的 “责、权、利”相统一的原则。一个具有一定领导艺术的人，应大胆地授权 副职，放手让副职工作，真心支持副职，使每个下属都能树立独立负责地做 好本职工作的高度责任感和事业心。三是学会借力领导，不要事必躬亲。凡 事不分大小、巨细都要自己过问，那是小生产者的领导方式。现代领导者应 时刻牢记自己的职责，不要被琐事缠身，切忌管得过细过宽，而要集中时间 和精力干自己应该干的事情。面对新环境的一把手更应注意这些。要想当好 “班长”干出业绩，以外行领导内行，就要“善假于物”。这里的“物”就 是你的副手，你的下属。
坚持集体领导，努力团结一班人。团结出凝聚力，团结出战斗力，团结 出新的生产力。这就要求领导班子的一把手，善于维护班子团结。第一，要 带头坚持**集中制的原则。对涉及党的路线、方针、政策的大事，重大工 作任务的部署，干部的任免、调动和处理，群众利益等方面的问题都要坚持 集体研究决定，不搞个人专断。对于领导成员之间因分歧暂时不宜决定的问 题，不要急于拍板，可以采取“等”的办法，等情况明了，领导成员意见基 本一致时再作决定。第二，要有度量，能够客人、让人、谅人。作为主要领 导者要坦荡大度，不能一听到不同意见就认为不尊重自己，一听到反面意见就咆哮如雷，一听有人说自己的坏话就一追到底。第三，不与部下争名、争 利、争功。不少领导班子成员之间闹不团结，焦点就是权、钱、利。第四。 对副职和部下要尊重，要坦诚相见，不要居高临下，颐指气使。
关心爱护部属，广泛调动积极性。作为一把手要注意及时掌握部属的思 想动态，了解他们的生活状况，在可能的情况下及时帮助他们解决一些工作 和生活中的难题，为他们创造良好的环境。
如何调动副职的积极性
【参考答案】：充分发挥副职的作用，对于做好工作，搞好班子建设至关重要，副职的 积极性发挥得如何，取决于副职自身的觉悟、素质和水平，但也和正职领导 艺术水平高低紧密相关。要调动副职
的积极性，作为正职必须注意掌握以下六个方面的艺术。
（一）高度信任 正职对副职高度信任，这是处理好与副职关系的前提。正职对副职信任，副职才能与正职真诚相处；正职对副职放心，副职对正职才没有戒心。因此， 正职一定要善于用自己对副职的真诚信任，换取副职对自己的由衷敬重。一 是要正确看待副职的能力和水平。要多看副职的长处，不要把眼睛总是盯在 副职的“疮疤”上，不要总是拿自己的长处比副职的短处。二是要敢于把重 担子交给副职。副职作为正职的助手，在工作分工上多承担一些日常事务性 工作，保证正职以更多的精力抓大事，这不仅是必要的，而且是应该的。但 是，无论从调动副职的积极性考虑，还是从培养接班人考虑，正职都应该多 安排副职接触一些中心工作，多承担一些艰巨任务，从而使其鼓足工作的勇 气和干劲，在实践中得到更多的锻炼和提高。三是要授予副职相应的权力。 正职要善于根据副职的职责和一个阶段内所负责的工作，及时明确其相应的 权力，并积极支持副职行使职权，大胆果断地处置问题。切忌大权独揽，小 权也不分散，大事小事都是亲自拍板。
（二）诚心尊重。诚心诚意地尊重副职，使副职时时、事事、处处都真正体验到自己的人 格所在、职位所在、价值所在，这是调动其工作积极性的重要一环。正职要 做到诚心尊重副职，除了在思想上牢固树立起“政治上平等”的观念外，在 日常工作中还特别要注意以下两点：一是在自己分管的工作方面，要主动听 取副职的意见。通常情况下，正职都是分管中心工作或重大任务，在实施决 策之前，认真听取副职的意见，无论是对保证决策的正确性，还是对更好地 调动副职的积极性都是十分必要的。当副职的意见不完全正确时，要注意耐 心听完，并认真加以分析，尽量吸收其合理成份；当副职的意见与自己的意 见有明显分歧时，要冷静地思考孰是孰非，并坚持按照正确的意见办；当副 职的意见与自己的想法在本质上一致，只是在形式上有所不同时，就不要在 细枝末节上强求按自己的意见办。二是对副职分管的工作不轻易干预。属于 副职已经定了的事情，只要没有原则性错误，就要大力支持，积极协助落实。 当副职在决策前主动征询自己的意见时，也要注意先听听副职的想法和态 度，切忌不加思考地随意表态，或轻易否定副职的意见。
（三）主动关心 主动关心副职，是正职的责任，也是领导艺术的具体体现。正职对副职 越关心，副职对正职就会越尊重。当然，这里所说的关心不是简单的小恩小 惠，而是从各个方面给予更多的体贴和关照。一是要关心副职的学习。妥善 安排工作，为副职创造优越的学习条件，及时帮助副职解决学习中遇到的难 题。要经常检查监督，促使副职抓好学习计划的落实。二要关心副职的思想。 要经常谈心，交换看法，疏通思想，加深了解，增进友谊。该提醒注意的要 及时提醒，发现问题时，要及时指出来。三是要关心副职的工作。正职对副 职分管的工作不能撒手不管，要主动找副职了解工作情况，听取汇报，研究 解决疑难问题。当副职在工作中取得成绩时，要及时鼓励，并注意适时提出新的目标。四是要关心副职的家庭生活。特别是对那些自身要求严格，不愿 轻易麻烦组织、麻烦领导，家庭又确有困难的同志，更要注意真诚地帮助他 们排忧解难。
（四）用其所长 注意用其所长，就会使其感到有用武之地，在本职岗位上能施展自己才华，工作就安心，干劲就大，首先要多看副职的长处。如果时时处处都看副 职的长处，那么在自己的脑海里就自然会给副职派上合理的用场。反之，如 果时时留心对方的短处，那么长处也会被短处淹没。其次要多用副职的长处。 要尽量安排副职承担最能发挥其才能的工作。遇有急难险重任务时，正职要 自觉放下”官架子”，如果由副职主抓更有利，就要主动安排副职主抓；如 果由副职出面组织更合适，就要主动请副职出面组织。要做到这一点，关键 是正职必须克服私心杂念，不要害怕副职显露才能，要有欢迎副职超过自己 的勇气和胸怀。
（五）热情帮助 正职作为主“官”，不仅要有容人之过的宽阔胸怀，而且要有帮人之难的懿行美德，这对于处理好与副职的关系，调动其工作积极性至关重要。在 这方面，应注意做好三点：一是对副职的缺点要善意地批评。副职有缺点和 错误，不要大惊小怪，也不要小题大作，要实事求是地分析对待。发现问题， 要注意把事情槁清楚，开诚布公地指出来，既要摆出问题的表现，又要帮助 其认清危害，研究出解决的办法，另外，对副职批评帮助时要注意场合，尽 量缩小范围，减轻影响，以维护副职威信。二是对副职工作上的失误要主动 弥补。正职一定要经常“提醒”副职干部，尽量避免出现偏差，最大限度地 减少失误。一旦工作上出现偏差，正职不能袖手旁观，更不能一味指责，要 积极出主意、想办法，主动予以弥补。三是对副职的过错要主动承担责任。 副职在工作中出现失误时，正职要主动找副职谈心做工作，分析情况，总结 教训，并且要主动承担责任，以减轻副职的思想压力，便于其轻装上阵，继 续做好工作。
（六）不断激励只有坚持不断地对副职进行激励，才能使其保持长久性的干劲。其基本 方法，一是目标激励。副职分管的工作一般比较零碎，更需要订出明确的目 标。这样，既有利于对副职进行检查考核，也有利于副职自我检查，自我监 督，以便更好地瞄准目标，积极进取。二是任务激励。遇有大的工作或攻关 项目，要敢于把副职推到“第一线”，使其备感正职信任和重托，以戒懈怠。 三是宣扬激励。要善于在众人面前宣扬副职的政绩，以帮助副职奠定坚实的 群众基础；要善于在班子内部宣扬副职的长处，以帮助副职在领导层中树立 起威信；还要善于对上级机关宣扬副职的优点，为副职的发展进步打牢基础。 四是褒奖激励。副职在工作中做出成绩时，要及时建议上级领导给予奖励或 表扬，以激励其继续进步。
怎么善于发现问题？
【参考答案】喜欢出成绩不喜欢有问题，这是各级领导的共同愿望，但事实告诉我们， 没有问题只是相对的，领导水平再高，单位成绩再好，也必然会存在问题和 不足。况且，我们抓工作的过程。就是克服困难和问题的过程，只有摸清了 问题，才能心中有数，对症下药做好工作。应该善于发现哪些问题呢？一个 地方，一个单位存在的问题是多方面的，但归纳起来，主要应把握以下几点： 一是善于发现事关全局性建设的问题，二是善于发现本质性问题，三是善于 发现潜在性问题。可以说，善于发现问题是领导干部的一种能力，一种水平， 也是胜任一级领导应具备的一项基本功。
那么，怎样才能有效地发现问题呢？
（一）必须敢揭短、敢报忧，勇于正视问题 金无足赤，人无完人，任何事情在其进行的过程中，都不可能尽善尽美，
必然存在着这样或那样的问题。减少问题的上策，就是勇于正视问题，实事 求是地找问题，既不能怕单位丢荣誉，又不能怕个人丢面子。唐王李世民勇 于纳谏的事大家可能比较熟悉。据史书记载，他先后给三十多个诤谏的人晋 官赐金。尽管魏征曾当着满朝文武的面，尖刻地批评过他，使他感到羞辱难 堪，但他还是把魏征视为“镜子”，大赏魏征十几次。作为新时期的领导者， 有的人连这种精神都不具备，总怕别人抓“尾巴”，说自己无能，想看法子 遮遮藏藏。孰不知，哪个单位敢于正视现实，勇于查找问题，哪个单位解决 疑难问题的办法就多，工作就好：哪个领导敢于揭露矛盾，不怕否定自己， 哪个领导解决问题的招数就多，水平就高，因此，只有端正工作指导思想， 敢揭短、敢报忧，才能在揭露问题中不断完善自己，出色胜任本职领导工作。
（二）必须勤观察、勤思考，善于透过现象看本质
抓问题必须有过硬的知情功，耳要聪，目要明，心要细，脑要思，在真 知、深知上下功夫。耳要聪，就是要耳听八方。身为领导，多听的机会很多，各种形式的会议、谈心，同事、好友之间的七嘴八舌等，听多了，情况熟了，问题就不愁 找不到。古人盂尝君食客三千，仍虚心听取寒士冯■发牢骚；乾隆皇帝文武 满堂，仍经常微服私访，其目的无不在此。当然，多听还要善听、会听，能 够举一反三，不能“装到篮里就是菜”。特别对个别人的意见，更要虚心听 取，因为个别人的意见虽然可能片面性，但往往有独特见解。目要明，就是要眼观六路。有些问题只坐在办公室里听，打电话问，材料中看，是发现不了的，必须腿勤常转，多转多看，并象达·芬奇画蛋那样， 多换几个角度，反反复复地看，能够看出“远近高低各不同”来，这是发现 问题的基本途径和方法，如果带着框框看，就难免像“哈哈镜”，歪曲事物 的本来面目。因此，练就一双慧眼，对发现问题来说至关重要。
心要细，就是要心细入微。古语“天下大事，必作于细”，有些问题即 使耳闻目睹，如不往心里想也难以发现。这就要求我们，必须听要用心，看 要留神，处处善做有心人。功成贵在细，只有善于从一人一事，一举一动等 细微末节处发现蛛丝马迹，才能顺藤摸瓜找出问题。
脑要思，就是要勤想多思。抓问题是一项艰苦细致的工作，不下一番功 夫，动一番脑筋，反反复复地进行推敲，是抓不到“活鱼”的。只要我们多 功脑筋，深思熟虑，进行“去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里”的加工制作，就不愁抓不出根本性的问题来。同时，坚持无事想有事，脑里常装事，善于以小见大，见微知著，也是使问题见于未萌、禁于未发的上等策 略。
领导者如何解决棘手问题
【参考答案】所谓棘手问题，就是情况复杂、困难较多、阻力较大、头绪较乱、积重 难返的问题。这类问题，在任何领导工作中，都可能会遇到。
凡属真正的棘手问题，一般都具有以下特征：一是复杂性。它是由复杂 多变的客观存在决定的。有的问题本身就是一团乱麻，加上其它因素，从而 使每个细节上的差错，都可能引发出新的或更为严重的问题，有的问题是“拔 起萝卜带起泥”，旧问题未解决，新问题又出现。二是严重性。棘手问题经 常伴随着比较严重的性质与后果，要么为国法所不容，要么事关重大，对个 人或单位影响深远，群众反映强烈、上级领导关注，三是敏感性。这类问题 常常与某些人的切身利益密切相关，所以处理起来，这些人就会很敏感，很 关注，四是突发性。应当说，棘手问题的形成常常呈累积性，但这类问题的 爆发又往往呈突发性，势头猛，变化快，瞬息万变，难以驾驭，等。
领导者对棘手问题的处理应当把握以下几点。
（一）增强“诊断”的准确性 解决问题，首先要探明“病因”，“病因”不明，就难以“诊断病情”。
尤其是对那些较为复杂的综合性“病症”，更应在搞清“病因”上下功夫， 以免“误症”，“错诊”，铸成大错，给问题的解决带来新的困难。为此， 必须掌握好准确“诊断”的思想方法与操作方法。
第一，实事求是是准确“诊断”的前提。具体说来，一是要弄清基本事
实。一个较为复杂问题的基本事实是多方面的，有历史的，也有现实的，有 主观的，也有客观的，有大环境的，也有小环境的。对这些基本事实必须搞 清，否则就不可能做出准确的“诊断”。二是要抓住事实的本质。对于复杂 而又认识不一的多种“事实”，要排除各种人为因素及“折光”现象的干扰， 透过现象，抓住本质。三是要把握事实内在的联系。构成同一个问题的种种 “事实”，它们是相互联系、相互制约、相互转化的，深刻分析它们的内在 联系及其辩证关系，可以使认识逐步深化，有利于做出全面的“诊断”。
第二，集体领导是准确“诊断”的保证。俗语说：“智者千虑，必有一失。”面对情况复杂而又有难度的棘手问题，任何高明的领导者也不可能万 无一失，考虑不周产生失误都在所难免。但是，作为一级领导集体，研究分 析问题就有着极大的优越性。领导成员开诚布公地各抒己见和分析利弊，可 以从各个角度把问题分析得更全面、透彻。每个成员的聪明才智和建设性意 见，能够在相互研讨、相互砥砺中产生思想火花，从中找出最可行的办法。 领导集体在认识上高度一致和班子的团结和谐，能为棘手问题的最终解决提 供可靠的保证。
（二）增强“配方”的针对性 寻找“病因”是为了“对症下药”，以便“药到病除”。而用什么“药”治“病”，则是”配方”的问题了。 “配方”的过程，就是研究制定解决问题办法的过程。一个比较好的办
法，应当具有以下特征： 第一，办法应在比较、优选中产生。有比较才有鉴别，有优选才能找到最佳。同时通过领导集体的认真比较和精心优选，又促进了领导成员对于方 案及具体做法的理解，更加有利于各项措施的落实。
第二，办法应将执行过程中可能发生的意外情况考虑进去，制定相应的 应急措施。任何高明的办法也不可能没有疏漏，一个复杂的问题常常隐含着
多种激发矛盾的诱因。对此，领导者要有足够的认识，要保持高度的警惕， 要有相应的防范措施，以唯事实按预定的方向发展。
第三，办法应尽可能地考虑长远。解决问题不能只图一时痛快，急功近 利，更不能以感情代替政策。必须始终把对上负责与对下负责统一起来，把 对当事人的一时一事的负责与对单位建设的长远负责一致起来，以体现政策 的最大感召力、从而收到最好的效果。
（三）增强“治疗”的科学性 一个棘手问题的解决，需要领导者做大量艰苦细致的工作。这当中，最为常见的、也是行之有效的工作就是领导者与当事人的思想交锋。 第一，对于有糊涂认识的一般群众和当事人，领导者的谈话应当入情入理。就是说，谈话应在平等、和谐、探讨的气氛中进行。这时，领导者应让 当事人和一般群众充分阐述自己的意见之后，再迅速而准确地做出判断，针 对问题的要害给予答复。领导者这时的谈话，应以通俗明了的理论晓其理， 以高度负责的精神动其情，以严密的逻辑思维促其服，为问题的最终解决营 造一个良好的环境和群众基础。
第二，对于思想结疙瘩、一时难以想通的当事人，领导者的谈话应当有 耐心。这时，当事人会找出多种理由，为自己的言行辩解。有时当事人明明 走进了误区，但迟迟不能自拔。对此，领导者应表现出极大的耐心，灵活运 用疏导等谈话技巧，真正做到以情感人，以理服人。
第三，对于犯有严重错误或无理取闹的当事人，领导者的谈话应当具有 威慑力。在问题的是非已经清楚，而性质又比较严重的情况下，领导者的谈 话必须表现出原则性，旗帜鲜明地指出问题之所在，后果危害之所在，使其 在迷途中猛醒，幡然悔悟。
（四）增强“康复”的彻底性，棘手问题，尤其是那种性质十分严重的问题，从它产生的那天起，就影 响着单位的全面建设。对外，影响着单位的形象；对内，影响着群众的情绪。 因此，领导者在解决这类问题的同时，还要考虑如何做好恢复单位“元气” 的工作，增强“康复”的彻底性。为此，要着重做好以下工作：
第一，要教育全体人员对问题有一个正确的认识。首先，要承认问题。不能因为是少数人的问题，就认为与单位整体关系不大。其次，要一分为二 地分析问题。即认清主流与支流、整体与个别、成绩与问题的关系，不承认 问题和有了问题就悲观的态度都是片面的。再者，要发动群众查找工作中的 薄弱环节，特别是领导工作上的不足。少数人的问题，往往反映出单位工作 的薄弱环节。要通过查找，堵塞漏洞，改进工作。
第二，要用当事人的教训在单位开展教育。少数人的严重错误，对单位 人员，尤其是对有关人员是有触动的。抓住这个有利时机，充分利用身边活 生生的事例，深刻解剖当事人犯错误的思想根源和社会根源，进行人生观、 价值观、理想信念及组织纪律教育，是很有说服力的，能够收到很好的效果， 使单位人员的对一些根本问题的认识得到提高。
第三，要适时提出单位建设的新的奋斗目标。棘手问题解决之后，领导 者就应该不失时机地根据单位的实际，针对存在的薄弱环节提出改进的措 施，研究制定新的、切实可行的制度，带领大家为实现新的目标而奋斗。
八、基层领导如何正确对待“凶悍者”
基层领导者要处理大量复杂的关系和解决各类矛盾，其中，最感棘手的 莫过于对付凶悍者的无理要求。
凶悍者，是指企业和单位中极少数思想方法片面，遇事蛮横无理、态度 偏激而又不听劝告的人。一般地说，凶悍者大体有以下几种表现：由于对某 事物持不同的观点和对处理某项事物不满而情绪激动，出言不逊，故意闹事； 或由于对某人、某事的误解而不听劝说、解释，动辄抗议，强硬责问，态度 凶狠；或由于私心、私欲和小集团的狭隘利益而借故公然发难，叫喊怒骂， 无理取闹。凶悍者的特点是，在思想观念上信奉“会哭的孩子有奶吃”，“大 闹大解决，小闹小解决，不闹不解决”；在行为方式上表现为态度偏激、言 语蛮横、经常用粗鲁的语言和粗暴的行为来威胁对方，甚至会无视法律，铤 而走险。
在基层，凶悍者总是少数，但这些人影响恶劣，处理不好就会影响全局 工作。而我们有一些基层领导者，当凶悍者把愤怒、绝望的情绪肆无忌惮地 宣泄出来，事态被无端地扩大并导致矛盾尖锐复杂化，形成“轰轰烈烈”的 场面时，便会束手无策，无所适从。
因此，研究如何对待凶悍者，寻找对付凶悍者的良策，无论从改善领导 工作，或从加强党的思想政治工作角度来说，都有着重要的实际意义。凶悍 者是心理上具有某种病灶而又在思想方法上片面的人，他们情绪波动大，无 理要求多，行为方式偏激，往往代表了群众中的后进；但是，不应就此把他 们与后进群众划等号，如果我们工作做好了，是完全可以化消极因素为积极 因素的。这里，关键是我们的工作要使原则性和艺术性相统一。具体地说， 应注意以下几点。
第一，领导者要采取冷静、合理的态度，努力稳定情绪，控制局面。当
对方情绪十分激动时，领导者应镇定自若，不能流露出自己的烦恼和愤怒感 情，要以劝说为主，以事实而，设法使对方稳定下来；或者先缓一缓，以后 找机会再谈。对方在火头上，或故意无理取闹，是无多少道理可讲的，但是 领导者一般也不应在此时多讲与他不一致的观点，刺激对方，使矛盾激化， 更不能以凶制凶，针尖对麦芒，使事态扩大化。
第二，领导者要以理智的态度，倾听对方讲话，让他把自己的想法全部
讲出来。有可能的话，正确地重复他的话，表示你已充分了解他的观点，并 帮助他作一些分析，让他觉得你是在客观地分析问题，是真诚友好的，从而 起到缓解矛盾的作用，在一定程度上能克服对方情绪冲动引起的心理障碍。
第三，领导者在原则上不让步，要顶住对方的压力，固守城池。不能因 为他态度蛮横就妥协退让，从而助长他的恶劣行为以及一而再，再而三地耍 蛮横无理的手段。领导者应自始至终冷静而又威严，端庄而又坚定，不为凶
悍者的大嗓门和粗暴的行为所动。 第四，领导者应尊重对方的人格，凶悍者是心理上有某种病灶的人，他
们个性心理不健全，有的人内驱力过于强烈而意志脆弱，由于过高的、不切 实际的期望和抱负，使得他们在实际生活中常常受挫。由于长期的情绪压抑、 反复的失败，以及缺乏自知之明和心理偏狭，极易与他人发生矛盾与冲突。 他们会公然向领导者的权力挑战，甚至强烈对抗；他们会不听劝告，铤而走 险，希望通过凶悍无理的手段来达到自己的目的。对于这样的人，领导者不 应歧视他们，要知道，心理上不健全的人是最忌讳别人看不起他，因此我们要耐心劝导，努力找出他们的心理病灶，以期改变他们的行为方式和不健全 的心理定势。
第五，领导者平时要与他们多接触，经常听取他们的意见，主动邀请他 们参加各种活动，在坚持原则性的基础上，从思想上、工作上、生活上加以 更多的关心。决不能因为他们的态度凶悍就避而不见，不理不睬。
第六，领导者要给他们指出一条能走向成功的道路，要使他们知道，凶 悍是不能达到目的的，只有通过自己的努力，合理竞争，才能力社会、组织、 群众所接受。领导者在他们作出努力后，应及时加以鼓励，支持他们继续走 好第二步、第三步。
总之，凶悍并不可怕，凶悍是可以改变的，不健全的心理定势也是能够 得到矫正的，但这需要时间，需要我们领导者增强工作的艺术性，并为此不 厌其烦地做好深入细致的思想工作。
“发火”火候的掌握
所谓发火，就是生气发脾气。生气发脾气是人们对外界事物的极为不满 所产生的一种心理反应，并通过激烈的言行和表情发泄出来。一个领导者在 长期的领导活动和社会生活中，发火总是难免的。应当指出，领导者随意发火有许多弊端，能够不发火就能解决问题的，应尽量做到不发火。但是，有 些事情非通过发火不能解决的，则一定要发火。通过发火，可以起到制止不 良倾向，纠正错误行为，鞭挞落后，警醒下属，威慑犯罪，提高领导者自身 威信等积极作用。因此。正确的发火是必要的，但怎样才能做到正确发火呢？ 这就要做到以下几点：
一要明情况就是说要弄清楚哪件事情、哪个下属错了？错在什么地方？ 为什么错了？造成什么结果？如果事情还没弄清楚，仅凭道听途说来的情 况，凭一时的感情冲动便大发雷霆，要么是张冠李戴，要么是颠倒是非，其 结果都会伤害下属的感情，影响上下级之间的团结。
二要择时空由于问题大小、性质、影响不同，领导者发火的时间、空间 也应有所不同。一方面，时机上要合适，事情正在发生过程之中，通过发火 可以立即制止事态的恶性发展，领导者就应抓住时机当场发火。领导者几次 批评，下属在错误的道路上仍一意孤行，不发火不足以引起其改过的，领导 者就应选准要害及时发火。但是，如果下属也正在火头上，就不能“火上浇 油”，以免形成僵局，使自己下不了台。另一方面，发火的场地要恰当。如 果问题较大，性质严重，影响很坏很广的，就要在一定的公众场合发火，以 起到惩一儆百的作用；但如果问题小，性质不太严重，影响不广，就只宜在 小范围内发火，以免伤害下属的自尊心。
五要讲文明生气、发火是感情冲动的一种表现形式，出现某些失态的言 行是有可能的。但领导者应注意自抑自制避免不文明的、过火的言行。火气 再大，也不要骂人、说脏话，更不要做出某些失态的动作，如砸东西、拍桌 子、摔杯子等。因为那样只会适得其反，还会影响自己形象。
如何变反对者为支持者
很多领导者都会有自己的反对者，这是不可回避的事实。但在这一共同 的事实面前，则因领导者个体素质，所持的态度、处理方法的不同而效果就 不一样。有的面对反对者恼羞成怒。视为“眼中钉”、“肉中刺”，有的是无可奈何、束手无策、听之任之，有的则是虚怀若谷、统率有方、驾驭有余。 其中大有学问。一个领导者在他领导的群体中，有自己的反对者，这不一定 是件坏事，相反，从某种意义上讲却是件好事。其一，它可以经常使自己警 醒，使自己的言行时刻处在监督之中，从而使自己不犯错误或者少犯错误。 其二，能够促使自己不断完善，不断提高领导水干，走向成熟。如果一个领 导经常只能听到一种声音，一个调子，这很容易使领导者陶醉，滋长骄傲自 满停滞不前情绪，从而犯经验主义和教条主义、主观主义错误；他所领导的 单位也必然是万马齐喑、缺乏生气和活力的群体。因而从这种意义上讲，要 正视反对者，还应当保护反对者。
成熟的领导者都会驾驭反对者，变反对者为支持者，化消极因素为积极 因素。怎样变反对者为支持者呢？这就要做到以下几点。
（一）虚怀纳谏，勇担己过 一个领导者必须具备虚怀若谷的胸怀、容纳诤言的雅量。遇到下属反对自己的事，要扪心自问，检讨自己的错误，并且在自己的反对者面前勇敢地承认。这不但不会失去威信，反而会提高权威。对方也会因为你的认错更加 尊重你而与你合作。千万不可居高临下，压服别人，一味指责对方过错，从 不承认自己不对。即使心里承认但口头上却拒不承认，怕失面子，这是不可 取的，也是反对者最不能接受的。
（二）弄清原因，对症下药
反对者反对自己的原因是多种多样的，只有弄清楚，方能对症下药。有 的是思想认识问题，一时转不过弯来。对于这种反对者切不可操之过急，而 应多做说服工作。实在相持不下，一时难以统一，不妨说一句：还是等实践 来下结论吧！有的下属反对自己是因为自己的思想工作方法欠妥或主观武 断，脱离实际；或处事不公，失之偏颇。对于这种反对者最好的处理方法就 是从善如流，在以后的行动中来自觉纠正。还有的反对者则是因为其个人目 的未达到，或自己坚持原则得罪过他。对于这种人一方面要团结他，一方面 要旗帜鲜明地指出他的问题，给予严肃的批评与教育，切不可拿原则作交易， 求得一时的安宁和和气。总之，领导者要冷静地分析反对者反对自己的原因， 做到有的放矢，对症下药。
（三）勿计前嫌，处事公道 这是一个正直、成熟的领导者的基本素质，也是取得下属拥护和爱戴的重要一条。反对者最担心也是最痛恨的是领导者挟嫌报复、处事不公。领导 者必须懂得和了解反对者这一心理，对拥护和反对自己的人要一视同仁，切 不可因亲而赏，因疏而罚，搞那套“顺我者昌，逆我者亡”的封建官场作风。 只有这样、反对者才能消除积虑和成见，与你走到一条道上来。
（四）亲者从严，疏者从宽 一个群体内部有亲疏之分，领导者与被领导者之间也是如此，无论你承认与否，这是不可否认的一个客观存在。因为在一个单位中总有一部分同志 由于思想、性情、志趣与自己接近，容易产生共呜，获得好感、赢得信任。 这种亲近关系常会无意中流露出来。而那些经常反对自己的人，在一般人看来是不讨领导喜欢的，无疑与领导的关系是“疏”的。一个领导者与被领导 者之间的“亲疏”，是下属最为敏感的问题。如果一个领导者对亲近自己的 恩爱有加、袒护包容，而对疏远者冷落淡漠，苛刻刁难，那么团体内部必须 产生分裂，滋生派性。正确的方法应该是亲者从严，疏者从宽。也就是说对 亲近者要求从严，而对疏远者则要宽容一点。这样可以使反对自己的人达到 心理平衡，迅速消除彼此间的隔阂和对立情绪。
（五）关怀备至，情理并驱 下属总有自身难解决的问题，需要领导去协调、去解决。作为领导者理应关心他们的疾苦，决不可袖手旁观，置之不理，尤其是主动帮助那些平常 反对过自己的人（这是沟通思想的好机会）。只要符合条件、符合政策，就 应毫不犹豫地帮助他们解决实际问题。哪怕一时没办到，但只要你尽了努力， 他们也会铭记在心，备受感动。相信只要你付出真情，自然会得到回报，他 们就会变反对为支持。那么你所领导的群体就一定会出现一个众志成城、生 机勃勃的局面。
