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海底捞你学不会（中信管理经典） |  |
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海底捞你学不会（中信管理经典） | |
网友对海底捞你学不会（中信管理经典）的评论
翻阅了五百多篇书评，果然没有人读懂他。
张勇身上的性格特点，和小时候的成长背景息息相关，启蒙教育本身就很关键，谁又何尝不是。他小时候爱看读物，也读过西方的宗教书籍，所以他懂得对任何人的平等尊重，还有一直未说出口的“慈善大爱”。小时候他便是领军人物，所以他一直都有“利他心”。
没有深入宗教的人，其实很难理解“大爱”二字。当它被植入你的心脏的时候，你对这个世界的感官会完全变得不一样。
书里有几个细节，他开除了一个触海底捞高压线的员工，最后他还是对人家鼓励 "到别的地方好好做“ 作者问他为什么开除他还要安慰人家。”他已经被开除失去工作了这般难过，但不能让人家失去对生活的信心。“ 若不是”利他心“，谁会有这样的胸怀。
还有就是各个高管都有离店”嫁妆“，即使被别的店挖走了，也会给8万到20万甚至800万的”嫁妆“；海底捞那么用心培养的高管，最后即使去了别的岗位，他依然用”嫁妆“的方式，给他们在这几年奋斗光阴里的弥补与“祝愿”。。
我觉得最好的慈善不是直接捐款。是花心力教会他们求生的能力，对生活的憧憬与乐观。这个从来不考核业绩，只关心主管你给我培养了多少位优秀员工的张勇，一直默默无闻在做。。而嘴里却从来不说。这一点，太难得！比起那些爱用慈善的抬头作秀的明星们，张勇简直是一个巨人"rest":"。<br /><br />能成大事的人，多半追求完美主义，而完美主义的人，多半脾气都很急。之前微信圈流传一篇帖子，乔布斯，比尔盖茨，贝佐斯，福特，摩根，洛克菲勒，古尔德，卡内基，松下幸之助……无一不是急脾气之人。那是出于紧迫感，时间观和对对方的高期望。当然在能量级还达不到的人那里，便会觉得有压力。<br /><br />可笑的是，口口声声称是张勇朋友的作者黄铁鹰：“慈不带兵，善不理财” “要成大事必须心狠手辣”。还有他的发小，那个好脾气乐呵呵不着急在04年被辞退的施永宏。。我顿感张勇的内心寂寞。。大家的内心站的高度不一样，自然看到的景色也会不一样。。<br /><br />作者问张勇，请你形容一下自己。张勇说，善良。我觉得真的挺对的，感同身受！<br /><br />这五星是给张勇的。3颗星给作者的这本书，因为个人的理解，可能会给读者误导吧。若没有深入宗教，用利益众生来做辅助，海底捞，你还真学不会。。"
首先，需要指出的是，卓越的物流真的非常出色，我是2011年4月10日凌晨一点多下的订单，没想到早上十点半就送到了，中间仅仅用了不到十个小时，赞一个！
从高管到基层员工，作者采访了很多人，书中有些故事在我们看来可能没有什么特别之处，但这的的确确是海底捞用了十几年时间一步一步走过的路程，旁观者很难体味。当今中国社会，餐饮业是一个竞争非常激烈的行业，火锅，如何从千军万马的中餐行业中当中突出重围，海底捞给我们上了生动的一课。我本人也喜欢吃火锅，除了书中的例子，我自己经常在现实当中被海底捞的服务所打动，而当每次我感觉接近极致的时候，海底捞又会给我一个惊喜，让人不由得不暗暗敬佩。
当然，不是说海底捞的服务确实做到了无懈可击。随着门店数量的逐步扩大，原有的人才培养体系已经远远无法满足海底捞规模扩张的现实需要，这就给海底捞的创始人张勇提出一个新的挑战。面临这个挑战的不光是海底捞一家，甚至包括整个中餐行业。作者在书中直言不讳地说，“管理是无法复制的”，中国只有一个海底捞，也许海底捞的问题只有海底捞自己才能解决。
建议看书之前，先实地去看看海底捞的门店，或者直接先吃上一顿火锅，感受一下，那样的话，这本书看起来会更有味道的。
大家都说海底捞的服务好，如果你去过日本，哪怕是看过日本电影，就会觉得日本的服务远远超过了海底捞。如果想做好餐饮业，不妨去学学这套书，都是讲服务的，都是日本餐饮业的前辈写的，对于餐饮服务人员很有帮助。《完全餐饮店》、《新川服务圣经：餐饮店员工必学的52条待客之道》、《繁荣店的问卷调查术》、《菜鸟餐饮店30天繁荣记》、《最勾引顾客的招牌》、《会切西红柿就能做餐饮》、《餐饮店投诉应对术》。
作者对海底捞一片赞美
但是对一些问题有点轻描淡写，在书里我们知道了海底捞成功的秘诀是什么，但是他如何吸引高学历人才，如何解决急剧扩张引起的系列问题等等 都没有展开来说。而且有地方的文字还有重复，数据不够多
为什么中国的这些经济分析作家老是写得那么感性和偏向呢？
卓越上的评论有好多是书托的功绩，所以一直以来都不屑写，但对于这本书比较值得推荐，因为他能够给我们很多的在管理上的引爆点，值得深思的地方也比较多，推荐给大家
有些顾客就是爱占小便宜，死皮赖脸的跟服务员要免费的食品；有些服务员可能把持不好热情的尺度，有点过了；有些员工离职后自己开家火锅店，然后还回来要离职补助。这毕竟是少数，是芝麻，海底捞正是能看清什么是芝麻什么西瓜。才能发展到这个规模。不错的书，值得一看
想必吃过海底捞的人，或多或少都感受到他那“变态的”服务，小吃、美甲、擦鞋，这些本来就可以独自赚钱的服务，在海底捞里通通变成了免费。还有他那极度“殷勤”的服务员，与超长时间的等位，都给每一个用餐顾客留下了深刻的印象。但这一切都建立在海底捞的管理上，而他的管理却又是那样的独特。
一、授权。孟子曰：“食而弗爱，豕交之也；爱而不敬，兽畜之也。”说的是，只是养活而不爱，那就如养猪一样；只是爱而不恭敬，那就如养鸟儿养爱犬等畜生一样。员工的管理也是这样，你对他有多大的信任，他就还你多大的担当。在海底捞一个店长有3万元的授权签字，普通服务员也有免单的权利（不需要领班或经理同意）。这在一般餐饮业是不可想象的，这也是众多模仿海底捞的连锁店所无法效仿的。他们学得来海底捞的美甲与擦皮鞋，却永远不敢把免单这种权利赋予一线员工。可这恰恰就是海底捞管理的精髓，你不信任你的员工，但却又要求他发自肺腑的对工作尽心尽责，扪心自问，可能吗？！
二、服务。什么是好的服务？就是让客人满意，让客人感动，要超出顾客的期望，让顾客感到意外。这里的服务其实与第一条相辅相成，如果企业真心把他的员工当做自己的兄弟姐妹来看待，那员工对企业的感恩也会由心而发，自然员工对顾客的服务也会真诚到位，因为最终决定手的是我们的内心。海底捞的员工都称公司为“家”，试想谁会对家里的客人冷漠怠慢呢？
"rest":"<br />三、管理。人与组织的关系，其实就是与人的关系。人一旦离开一个组织是因为要离开某些人，人加入一个组织也是因为某些人。海底捞的管理者都是由服务员一级级提拔出来的，他们的文化、他们的行为具有高度的一致性，从而也自然地形成了公司的文化与行为准则。“外行领导内行，不是官僚，就是教条”这种情况在海底捞几乎不存在。海底捞每个分店不以利润为考核标准，考核的方式颇为出乎意料，就是区域经理到分店巡店，是好是坏一眼便能看出。张勇海底捞的老总说：“考核利润没用，利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。”我想这才是管理的本质吧，指标式管理就留给那些拍脑袋的人吧。<br /><br />四、管理到底是艺术还是科学？管理是科学他就该只要通过培训就能掌握，而且不论在哪都能适用，可看看好像不是这样，有些人你再培训他也当不了管理者，有些管理方式换个地方，好像就不能用了；是艺术吧，他就该“白猫黑猫抓到老鼠就是好猫”，随心所欲见招拆招，但似乎也不是这样，麦当劳的的标准化管理似乎也是门科学。因此管理科学、艺术都有，只是这艺术的成分更多些，但也正是这艺术的成分，使得海底捞这种“人治”偏多的企业，在规模化扩张的同时，越走越难。"
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