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再启动:获取职场生存与发展的原动力 [平装] |  |
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再启动:获取职场生存与发展的原动力 [平装] | |
![再启动:获取职场生存与发展的原动力 [平装]](http://img.reader8.com/uploadfile/2014/0102/20140102040027716.jpg)
职场显规则，有员工的地方，就要有《再启动》。
震撼职场的宗师级巨作，大前研一《再启动》！
职场就是：要么重启，要么淘汰。
是停在原地沾沾自喜，还是认清自我再次启动？
作者：(日本)大前研一 译者：田龙姬 金枫
北九州市若松区出生。横滨市神奈川区反町长大。父亲曾经是军人。 神奈川县立横浜翠岚高中读书。高中时代不去上课。来学校只是为了在演奏部练习单簧管。 国际著名企业策略家及经济评论家。日本早稻田大学应用化学系毕业，东京工业大学核工硕士、麻省理工学院核工博士。曾任麦肯锡日本分公司董事长，兼任许多跨国公司的管理顾问。1994年7月离开麦肯锡，现任创业者商学院校长和一新塾校长。1996年起任美国加州大学洛杉矶分校教授，斯坦福大学客座教授。被英国《经济学人》杂志评选为“全球五位管理大师”之一，“日本战略之父”。 日本许多非常著名的公司，通常会的制定竞争战略时寻求他的帮助，而他的建议也同样深受到了美国和欧洲跨国公司的欢迎。 大前研一先在在许多行业领域为企业提供了服务。电子设备，办公室设备，摄影设备，机械设备，食品，橡胶，以及化工产品。他能够提出创新性的战略，并提出相应的组织观念去实现这些战略。
1. 职场“再启动”迫在眉睫/
“看不见的大陆”=新经济时代的到来/
旧大陆的奴隶还是新大陆的主人？/
项目型组织结构将成为时代主流/
“如果你是××公司总裁……”/
仅靠练习100个球成不了职业选手/
“麦肯锡”人才评价法——不录取全“○”的平庸之才/
成功人士的共同特征——“积极进取、勇于冒险”/
2. 职场“再启动”的准备运动/
时间管理——禁止说“没有时间”/
用“三色管理”减少时间浪费/
精简工作日程的三大方法/
留E-mail过夜是愚蠢之举/
有效运用上班前的几小时，人生将大不同/
“挣加班费”的贪小心态要不得/
职场“再启动”所需的花钱之道/
年过35岁，照样能学好外语！/
首先是要“听”——不要去想它的含义/
活钱活用——海外旅行是很好的“脑力训练”/
住房——市中心的廉租房是最佳选择/
“子女教育支出”和“子女修养”成反比/
不要奢望银行能帮你赚钱/
所有企业都可能会“猝死”/
现有体制将不断衰退/
大型企业只会埋没优秀人才/
“脱轨”——成功就在前面/
3. 掌握“中年综合力”/
“Do More Better”的极限/
没有企业解决不了的问题/
项目团队是不同观点人的组合/
和公司里看不顺眼的人进行交流/
自我否定是新创意的发源地/
大前式“三大获取信息技巧”/
摒弃先入之见，用平常心看待周围/
提高现场洞察力之两大要点——定点观测与灵感/
现场才会有答案/
建立自己的信息整理架/
中年人求发展，须掌握“综合力”/
成为“多面能手”，再创事业高峰/
“敢于直言”、“坚持己见”也是重要的能力/
强制性权力管理，只会使企业走向灭亡/
如何运用新大陆年轻一族的“战斗力”？/
指示和命令不如创建“英雄的摇篮”/
过了35岁，就得靠“组织策划能力”/
速度就是生命的新大陆企业，晋升速度也要加快/
创新力——机会在旧大陆框架之外/
“五年后的生活形态”是制订事业计划之必要因素/
跟不上时代潮流的人，制订不出好的事业计划书/
提高创造性思维，从“走出去”和“动右脑”开始/
成功报告的秘诀——“三个提问”/
“用一句话总括”的训练方法/
报告要言简意赅地得出明确结论/
不要养成察言观色的恶习/
“大器晚成”只说明你当初在偷懒/
“谈判力”不是“技术”，而是“预测能力”/
乐于分析谈判失败的原因/
4. “新大陆优秀企业”的条件/
让人耳目一新的三个新大陆型企业/
在看不见的大陆中，创意和概念胜过“数字”/
Google的两大优势——“无法预测”和“组织活力”/
充分运用“现场力”的生产及物流体制/
培养“生活提案力”，以提高收益水平/
引领新大陆经济的主角是女性/
在新大陆，无法用“员工稳定率”评价企业/
“吝啬的节约运动”与失败的企业/
“有多少员工，就有多少个办公室”/
5. Web2.0时代的巨变/
数字化事业，使电视成为书签/
现有媒体也在利用“YouTube”/
所有企业都需要改变广告宣传战略/
今后网络世界的关键因素是“个人”/
所有媒体都有被Google支配的那一天/
Google的真正意图是什么？/
“左脑型”商品将独占整个网络商务/
结语 获取职场生存和发展的原动力/
~“敢于直言”、“坚持己见”也是重要的能力
如今，企业倒闭的现象屡屡发生。主要原因是这些企业里缺少敢于直言、能坚持己见、不委曲求全的人。
这些人的存在，对一个企业的发展是非常重要的积极要素。如果一个企业里没有能坚持己见、敢于提出不同意见、敢于说真话的人，企业迟早会陷入困境。根据我36年以来的管理咨询经验来看，没有这种能力的人，也很难有大的作为。换言之，这种能力也是先前提到的“中年综合力”之中的一个要素。
这种“中年综合力”需要多方面综合性知识结构来支撑。若不想成为一个应声虫，平时就应该多收集各方面的相关知识，培养和提高自己的判断能力。
同时，还得学会读懂别人的心理，能灵活用人。一个人的职位越高，越需要借助外部力量来推进日常工作，需要掌握选对人和用好人的用人之道。为此，首先要了解人的心理。
在美国，包括大脑生理学在内的关于人类心理学的学科研究非常发达，像怎样使对方能按照自己的意愿行动、怎样运营一个集团等，都是一个很好的研究课题。
根据宾夕法尼亚大学沃顿商学院的杰里?温德(Jerry Wind)教授的有关研究得出的结论就是以往的所谓“百闻不如一见(相信所见的)”谚语其实是不正确的。如果一个人具有偏见或先入之见，那么他就看不到事物原来的真实面貌，看到的只是既有的偏见和先入之见。
相信上述结论是承认用自己的双脚亲自到现场走动，用自己的眼睛去观察周围事物的重要性作为前提的。到了中年，如果不能掌握人的心理或集团心理的话，无法坐上领导的位置。针对“头脑里根深蒂固的偏见到底是什么？”“如果抛开这些传统观念（精神障碍）的话，展现在眼前的会是什么情景？”等一系列问题，如果不去有意识地进行分析，永远都不会有新的思维方式、新的战略和新的创意。你应该预备橡皮先去擦拭内心的偏见和先入之见。
强制性权力管理，只会使企业走向灭亡
如果那些“业务能人”在不了解人的心理和集团心理的情况下当上了领导，他们大都只想以“权力”或业务知识为管理工具，往往会把不顺从于自己的人都排斥在外，周围净是一些看脸色行事的YESMAN。这对企业来说无疑是一个天大的不幸。
一直以来，这些“业务能人”只会从自己的狭窄知识面和经验角度看待和判断周围事物，始终跳不出原来的那个小圈圈。如果总是想着“专业领域的问题，他们应该比你更明白”而听之任之，后果不堪设想。
标榜强制性权力管理的上司所面临的最大问题是员工只会在你面前工作。特别是最近在日本，一没人看管就开始偷懒的人越来越多。比如，在漫画沙龙，你就会发现从上午开始就有不少公司的外勤营业员在里面消磨时间。一天中营销的最佳时间段是上午10点到11点和下午2点到3点之间，而这个时间段恰恰成了漫画沙龙的高峰期。虽然他们的工作日记上记录着“访问件数：上午6件，下午12件；业绩：不佳”，而实际的访问数量顶多也就2～3件，而且大都属于在客户或潜在顾客那里简单露个脸的敷衍了事。
日本人丧失辛勤劳动的工蜂精神，应该是从20世纪80年代后期开始的。那时，我发现理发店午休时间的客人明显变少了。我觉得非常不可思议，顺便问了理发店的老板，他说：“如今利用私人时间来理发的客人越来越少了。”这就是说，越来越多的人是利用工作时间偷偷地溜出去理发的。
同样的现象，我曾在20世纪70年代后期的美国经历过。当时我去参观美国的美仕唐纳滋（misterdonut）连锁店，其中，工厂附近连锁店的营业高峰是上午9点5分到9点半之间。也就是说，工人每天一般不吃早饭来上班并9点之前打卡，之后到外面吃个甜甜圈、喝杯咖啡后再回到工厂干活。这样前前后后共浪费45分钟的时间。如今的日本上班族的工作态度，也越来越像当年美国工厂的工人。
如今的日本人只会做被指定的工作而不会去主动做事，上司一不在就开始偷懒，不愿去学和工作无关的新知识、新技术。这种工作态度，在新大陆是行不通的。这样只能导致你成为一过40岁“使用价值”就几乎为零的无用之人。
在旧大陆经济时代，只要能在一个公司长期工作并成为某个领域的“业务能人”，随着企业不断发展壮大，就可以论资排辈，上升到一定职位，那些长期积累下来的宝贵经验往往发挥积极的作用。而在弱肉强食的新大陆经济时代，其中过半的人将会被年轻一代或不断自我提升的人所代替，最后只能沦为劝退或裁员的对象。正是所谓的“UP OR OUT”（不晋则退）。
若不想成为OUT一族，就得积极工作，主动向高难度业务挑战。即便上司不在，为了自己的将来也要认真工作，积极吸收多方面的相关事物和知识等，从30岁开始就得不断努力提高“中年综合力”。
如何运用新大陆年轻一族的“战斗力”？
如果说35～50岁上班族必须具备“中年综合力”的话，我建议他们好好研究比自己小15岁和大15岁的群体特征。如果你今年35岁，那么就要好好研究20岁和50岁的人。
其中，比自己大15岁的人群是当作“反面教材”来加以研究的。只要仔细观察自己周围的环境，你就能发现比自己大15岁且绝不想步他们后尘的活生生的例子。对这些人，要着重研究他们以往的工作方法并从中吸取教训，以免重蹈覆辙。
但关键是比自己小15岁的年轻群体。你需要好好研究他们都具有哪些自己所没有的特殊能力或价值观。尤其是对公司新员工的特征研究，这对所有年代的人都非常重要。这一代年轻人从小就生活在电子游戏、计算机及网络世界，比你还熟悉新大陆环境。最近的消费市场及市场需求发展动向等方面的内容在这一代年轻人所持有的价值观或成本效益观中往往占据很大比例（他们当中还开始出现叫“无贪欲族”、“简单生活一族”（minimum life）等新的消费动向，关于这些将在后面章节进一步讲述）。
我一再强调，若想在新大陆环境中生存和发展，必须提高获取信息的能力。比起旧大陆时代的顽固派，生长在新大陆环境中的年轻人具有更灵活的头脑和较强的应变能力。
另外，这些年轻人身上有一种非常独特的性格特征。据Link and Motivation人力资源咨询公司的小笹芳央社长介绍，如今很多企业都因“七五三定律”而苦恼。即，公司聘用一名新员工之日起三年之内，不同学历的员工跳槽率分别是初中70%、高中50%、大学30%。对一个企业来说，公司花费大量的财力物力录用和培养的人才大量流失是一大损失。
他们之所以频繁跳槽，主要是由他们绝不半点“委屈自己”的个性所致。这种性格特征跟他们长期生活在电子游戏等虚构世界有很大关系。也就是当游戏不尽如人意时，他们通常会直接按重启键并清除所有内容，这种“Reset文化”就是这一群体的主要特征。稍有不顺心，就不顾一切恢复到起点并从零开始，有时真是难以理解。摆在35～50岁中坚管理层面前的主要课题就是如何有效管理并运用年轻一代人的战斗力，使他们成为自己强有力的后盾。
指示和命令不如创建“英雄的摇篮”
其实，他们在不愿委屈自己的同时，对自己喜欢或者擅长的东西则表现出超常的热情，甚至奋不顾身地去干。那些运营状况良好的企业和善于经营管理的上司们，正是充分利用了这些年轻人的特征并积极调动他们的工作积极性，从而获得了巨大成功。
这在美国经营管理学上属于“主人翁意识”（ownership）的重要范畴。我称它们为“英雄的摇篮”。
在金字塔式的组织机构里，能诞生的英雄只能是掌控所有权利的社长或会长一人。而那些经营状况良好的企业里面造就的英雄就很多，20个人中有1个，甚至每10人或5人就有1个所谓的英雄。不管权利多小，只要承认他们的英雄地位，年轻人大都能发挥主人翁精神，能投入极大的工作热情。
前面提到的畅销书《追求卓越》中，称它为“小型组织”。书中主张一个企业组织其规模不能太大，虽然有浪费资源之嫌疑，但一定要追求小而精。其理由是组织规模一旦变大，就看不到外面缤纷多彩的景色，看不到自己的竞争对手和真正的顾客，人也会慢慢失去上进心。
在这里，最关键的就是实施“收益责任”机制。收益=（价格–成本）×数量，主要取决于这三个变量。而在大型企业，所有的企业经营绩效均由社长一人承担。相比之下，在小型组织或“英雄的摇篮”，这些绩效评价可以明确归属到各个小集团，甚至可以归属到每个员工，企业组织也就能充满活力。
新大陆一代人的行为特征和旧大陆完全不同。旧大陆的人普遍有虚伪的一面。像前面所述，他们在上司面前是一副拼命工作的优秀员工形象，在背后却是偷懒怠工。或者上司回家之前绝不回家，待上司走出办公室不到5秒钟，他们就会纷纷夹着包从另外一个电梯冲出办公室，目的是为了避免碰见上司。加班也不是真正的工作所需，加班时间看报纸或聊天的现象非常普遍，为的就是等上司回家或者受老婆大人的命令挣点儿加班费。
而新大陆年轻一族更喜欢忠实于自己的感觉，一旦发现具有和自己相同的价值观或生活方式的叛逆型上司，他们会非常崇拜这个上司并死心塌地跟随他。所以不能光靠强硬的指示或命令督促他们努力工作。了解新大陆年轻人的上述这些特征并充分激发他们的潜在能力，最终提高工作效率，是提高“中年综合力”所不可欠缺的必要条件之一。
过了35岁，就得靠“组织策划能力”
对于手底下有一帮年轻部下的上司来讲，需要充当一个跨越年龄界限的“激励装置”，也就是充当激发他们主人翁意识并促使他们勇往直前的导火索。
35～50岁中坚管理层千万不能自己一人闷头苦干或承担所有工作，而是要充分调动年轻人的工作积极性，充分发挥他们的潜在能力，以便有效推进工作并取得成果。需要铭记的是这些生长在虚拟世界的20多岁年轻人大都具有10~~15年的上网经历，在这方面他们算是你的老前辈，更能适应这个虚拟的生活环境，具有较强的生存能力。
“你们才是这个项目的主人”、“项目的成败全掌握在你们手中”、“只有你们才有能力解决这种难题”等，要不断激发和增强他们的主人翁意识。现在，中坚管理人员所要考虑的就是怎样当好这个“激励装置”角色。
“激励装置”的作用不应局限于公司内部，对公司外部不同年龄段的人同样有效。那是因为除了自己的部下，还需要利用外派或外包等公司外部劳动力，而且这种趋势正逐渐增强。
今后，日本企业也将和美国企业一样，朝着由多个企业共同组成5～15人规模的多国联军式横向项目团队的方式推进业务的发展。到那时，团队成员将由不同年龄层的人组成，年龄差也会进一步扩大，也就需要具备跨越年龄界限的项目团队管理能力。
在旧大陆经济的金字塔式组织里重要的是个人能力的高低。而在新大陆经济时代，能否一个人召集外部人员组成项目团队、能否在团队中发挥“激励装置”的作用并培养出各位英雄的“中年综合力”则更为重要。
只要你具备了这种能力，就算自己没有丰富的想象力和创新思维，也不用太担心。只要你能把外部富有创意的专业人员笼络到一起，并把这些人的创意整理提炼成商业计划书，在具体实施过程中又能充分发挥这些人各自的特点和优势即可。
这就是所谓的策划能力或组织领导能力。它并不意味着什么都由你一个人去做，而是能按需取才，适才适用，能把问题归纳整理与统筹规划起来。年轻时重要的是作为一个棋子，努力去完成分配的任务，而到了35岁，就得具备这种策划或组织领导能力。
依我个人之见，金字塔式企业组织结构早已失去了原来的活力。当时，麦肯锡管理咨询的主要市场限定在美国东部，为了实现国际化、全球化的目标，当时我们引入了“谁主动谁当事务所所长”的新型组织管理制度。其结果，报名的人络绎不绝，只要当时的公司整体业绩还算不错，就立刻派选定的人到新开拓的市场担任地区负责人一职。事业全球化的方针政策是以人为本，而不是以战略为核心。我们就是以“有热情”这一简单理由为后盾，快速推进了在西班牙、葡萄牙、印度尼西亚、墨西哥、巴西、阿根廷、东欧等地的事业全球化进程。
最终结果是，1972年当我加入麦肯锡公司时，共有10个海外事业部，而22年后的1994年我辞职时，其数量已经增加到全球70个地区，也就是在全球70个地方建立了“英雄诞生的摇篮”。同时，我们还把这种管理机制延伸到战略、组织、节约成本等作为咨询顾问卖点的擅长领域。经过十年的努力，在50多个专业领域诞生了各自领域的英雄。之后又延伸到了各区域，为年轻人提供了展现自我的舞台。如此说来，麦肯锡之所以实现如此惊人的增长，主要是把“英雄的摇篮”按区域和专业的组合矩阵加以细分化。
速度就是生命的新大陆企业，晋升速度也要加快
在新大陆经济环境中，加快年轻人的晋升速度也很重要。在“英雄的摇篮”取得了成功，不仅要给予鼓励和祝福，还要以3～4倍的速度迅速提拔。这也是增强企业活力，避免陷入因循守旧的秘诀之一。就算同时进公司，但按照科长35岁，部长45岁，干事50岁等按年龄论资格套职务的话，最终只能变得臃肿而笨拙。所以，所有的日本企业都有必要大幅度提高员工晋升速度。
新大陆的企业经营中速度就是生命，在速度决定胜负的企业经营中，关键就是如何加快年轻人的成长速度。以前，我曾把麦肯锡日本事务所的晋升速度提高到与美国相同的水平。在麦肯锡公司，27岁获得MBA学位后进公司的话，基本上12年后就能成为高级董事（Director），39岁就能成为一个大区域的总裁。当时有人告诫我说在日本采取这种晋升速度的话，企业发展可能会偏离正常轨道，而事实证明什么事也没发生。
进行企业改革的时候，你不能一次性改变组织整体，因为旧时代的顽固派们很难改变自己的现状。所以你只要改变那些容易塑造的年轻群体就行。特别是要充分挖掘新员工的潜在能力并促进他们迅速成长，这将直接关系到企业变革的成败。而充当其中“催化剂”作用的就是如今35～50岁的中坚管理层。
创新力——机会在旧大陆框架之外
进公司有20年左右的中坚管理层当中有很多人不擅长经营规划，其主要原因是公司的事业计划已成为“传统节日”。
比如，每年秋天都会举行年度计划会议，制订下一年度的经费预算或事业计划。这时，所谓的事业计划大都变成“Do More Better”(做得更好)模式，只会沿着既有方向发展。
以电机制造商的笔记本电脑事业部为例，看竞争对手推出了重量不满1公斤的笔记本电脑，所以我们就在既有的方向上加以改良——开发重量800克左右的新商品或者同时搭载DVD驱动器等。
这类人的问题点有两个。一个是平时经常接触的人要么是同事，要么就是同行业相关人员，久而久之就形成了一种固定思维模式，缺乏创新意识。另一个就是经费预算有限。去年的预算是2亿日元，那么今年就是21亿日元或因经济不景气，今年下调至16亿日元。所有的事业计划只能在既定的预算范围内进行。这如同被监禁在一个小笼子里，根本不可能出现突破性创新。
新大陆时代的商业机会绝不会在这种地方产生，而是在传统即旧大陆框架之外的地方。
最典型的就是如今非常流行的Apple的便携式音乐播放器“iPod”。这在以“Do More Better”为核心，只知道把以往MD随身听变得更轻薄短小且更便宜等传统思想的公司是绝对想象不出来的。只会在过去的延长线上思考问题，是无法创造出具有划时代意义的商品的。
就拿电视机来讲，以日本普通家庭的客厅作为基本前提去研发产品的话，在其他国家不会有任何市场。
在美国，人们喜欢在宽大的电视机前面边喝啤酒或可乐，吃爆米花，边观看美式足球或棒球比赛。到周末，还会和一群朋友聚会，客厅就像是私人的运动酒吧。
而德国人却认为电视不应该摆在外人面前，这是一种礼仪。至少在中等以上的家庭，通常把电视隐藏在壁橱里面，不打开壁橱门是看不到电视的。也就是说，无法塞入壁橱里面的大型号电视，在德国是没什么市场的。
不了解不同国家的国情差异，是无法生产出适合不同国家市场需求的电视机的。若只以日本普通家庭的客厅作为前提的话，根本无法创造出畅销于全球的世界性商品。因为在狭小的客厅里放一台40英寸以上的大型电视机的话，美国人和德国人就会觉得很奇怪。
同时，若仅闷在会议室或研究所里考虑市场问题，更容易迷失根本的发展方向。我曾接受一家电机生产商的委托协助他们开发厨房用家电产品。那时，专业技术人员在公司里设置了试验用厨房并邀请家庭主妇们到实验室做这样那样的实验。但当时我对该产品有一个疑问，就是它能否塞进日本普通家庭的狭小的厨房里？于是，我到各个居民区拍摄了近500个普通家庭的厨房实景，并把它们摆在地板上供技术人员看。技术人员们一看到照片，都目瞪口呆了。因为所有的厨房都像飞机驾驶舱似的塞满了各种厨具和餐具，根本没有多余的空间添加新的家电。那之后，他们把该家电商品设计成内置式并取得了巨大的成功。总而言之，新产品开发中最重要的是要了解产品的实际应用环境。
“五年后的生活形态”是制订事业计划之必要因素
新大陆经济时代的事业规划，重要的是能否预测到日欧美等国家五年后的居住环境或家庭生活形态。
围绕着“下一代DVD”的工业标准，日本的电机制造行业中掀起了蓝光光碟（BD）和HD-DVD两大派别的激烈争论，最终结果是BD派占了上风。但在我看来，五年后这两个都不会成为社会主流。原因是BD也好HD也好，和市面上的DVD相比，它的唯一优势就是容量大。这种“半成品”将来怎么可能持续畅销呢？
另外，BD或HD的影碟价格就算跌到每张仅需5000日元，问题是日本消费者有购买它的经济能力吗？一个家庭每月可支配收入的余额仅为5000日元，而对于打工赚取的零用钱比自己父亲还多的年轻人来说，有一半的支出都花在手机费上。因此，DVD的市场前景并不乐观，录像带租赁店的营业额也正逐渐减少。
与此相反，正悄然复兴的是宽屏幕数字电影（复合式电影城），其观众数量已增加到5年前的近2倍。如今的电影城若有8个电影放映厅的话，其中3个放映厅会放映同一部票房最高的大片。随着数字化影像技术的发展，只要稍微错开时间，就能把一部作品同时在3个放映厅放映，运营成本大幅降低，也受到越来越多的观众喜爱。另外，如今在日本已有4800万网络用户。这些人可以从网上下载自己想看的电影，没有必要花钱买DVD光碟。也就是说，电影也跟iPod一样，根据需要从网上下载或者到电影院看电影。结合这些现状进行分析的话，BD的未来只能说是一片暗淡。
我认为大容量的家庭服务器将成为五年后的家庭生活中心。电脑、电视、立体音响等IT/AV设备将高度一体化并被暂存在硬盘上，若想长期保存这些信息，就可以用家庭服务器的I/O（输入/输出）端口，而之前购买的BD机也将被冷落。策划一个新的事业或新的产品时，如果没有这种超前的意识，最终结果只能是竹篮打水一场空。如今已不再是传统的那种一到秋天就开始拟订下一年度事业计划或经费预算的时代了。
如果站在传统的条条框框里想问题，很难冲破所有束缚并正确把握数字革命的发展脉搏。作为改革第一步，首先要认识到随着全球经济结构的巨变，我们将面临的未来和以往完全不同，所以需要从零起点角度拟定适合新大陆的新的事业战略。
在新大陆，十年一变变成一日一变
进入新大陆经济时代，随时都会发生以往传统的金字塔型组织结构所无法应对的现象。
比如，早在十年前，我就预测并多次在公开场合发表观点，称未来的手机将变成电子钱包、照相机、音乐播放器及电子门票等，而如今这一切都已变为现实。
将来，手机将和汽车导航系统GPS（全球定位系统）相连接并成为汽车钥匙。到那时，你只要把手机钥匙插入指定位置，就可以通过声音识别装置向汽车发出启动命令。除了可以进行免提通话，还可以用GPS从卫星下载各种信息或音乐，对外部的UPLINK口则采用手机的分包通信功能。如果广播节目也实现了网络运营，那么一个按钮就能收听全世界24万多个广播节目。只要说一声“Reggae”（雷鬼），你就能听到来自加勒比海岸的网络在线音乐广播节目。这些技术，日本汽车制造商已基本开发成功。
问题是，手机或GPS供应商根本没有能力联合开发与之相对应的终端仪器。由于采取部门制金字塔型组织结构形式，所以只知道手机不知道iPod，能生产GPS却不知道手机的制造工艺。
若不能明确公司今后发展的重点应放在哪个领域，就无法制订符合时代潮流的事业计划。
在新大陆经济，重要的是无论何种商品，首先要重归其本质并站在最终消费者的角度考虑问题。拿磁带录音机为例，旧大陆的传统思路就是如何把录音时间从原来的1小时延长到2小时等，始终站在固有延长线上改良产品性能，也就是日本最擅长的“轻薄短小和性能提高”。
但回到本质考虑问题的话，磁带录音机的主要功能是语音再生，并不是录音。再生方法有语音或文字数据等多种形式。若采用后者，则用计算机的声音识别功能把已录内容进行数字化，并和通过语音合成系统自动写出内容的周边设备进行连接的话会更方便。若想归纳概要，你可以利用JUST SYSTEM的自然语言索引系统的“概念查询”功能，就能从一段长句子轻而易举地提炼出摘要。
但这些构思和想法，绝对不会来自于磁带录音机的事业部门。因为他们绝不愿意看到自己所生产的商品最终成为其他商品的零部件。
诸如此类重大变化，在旧大陆时代是平均十年发生一次，而在新大陆，则几乎是每天都在发生。
跟不上时代潮流的人，制订不出好的事业计划书
在预测五年后的世界消费动向的基础上制订出一份符合时代发展的事业计划后，再大声地朗读出来。这种方法有助于你理清思路，看清问题的本质。比如，你可以弄清楚依照公司现有的商品和营销能力，除了使问题更加恶化之外，根本没有战胜竞争对手的可能。
但到现在，我所见过的事业计划书大多数是以企业经营状况只会越变越好的盲目乐观、非现实性预测作为前提的，他们认为成本会不断下降，价格会不断上涨，销售量也会年年增长，所以利润也会逐年递增。
另外，还忽视了竞争对手一夜间改变的现实问题。谁会在五年前就预测到Walkman音乐手机的竞争对手竟会是苹果电脑公司呢？任天堂小看了索尼公司研发的PlayStation游戏机的出现；而在欧美市场，索尼对微软公司推出的Xbox360显得束手无策。后来，任天堂凭借DS和Wii起死回生且在全世界范围的营业业绩不断攀升。
为什么会出现这种情况呢？
根本原因是最了解公司业务的35～50岁中坚阶层们所提出的事业计划书大都是他们在会议室或办公室里，边望着天花板边转手里的笔硬挤出来的作品。就如同井底之蛙看不到外面的世界，所以只能提出一些固有模式延长线上的改良方案，无法提出令人满意的新事业或新商品构思。
在这里，先看看这些中年一族是如何使用手机的。这些人当中能用手机网络预订机票或利用红外线传送信息的几乎没有。除了通信功能以外，顶多也就是发邮件或照相。就是这样的人在制订事业计划或商品策划，也就注定了失败的结局。
如果他们想制订出一个成功率较高的高水准商品策划或精准的事业计划书，首先要跳出传统的条条框框，召集那些不同年龄、不同性别、不同国籍、不同宗教信仰的人参与其中。如果是手机业务相关的话，还需要认真听听10~~30岁年轻人的想法。日本的手机应用技术一直处于世界领先地位，而开发这些新技术的并不是NTT DOCOMO等大型企业，而是Bit Valley（位元谷）的年轻创业家或秋叶原KIDS。由于这些应用系统往往会公布于众，所以由那些新大陆的年轻人组成的公司应用这些技术不断推出像占卜、游戏、手机铃声、拍卖、电子商务等有趣的网站。如今，手机已经几乎具有和电脑一样的功能。我想这是日本特有的社会现象。
35～50岁中坚阶层要想在新大陆经济环境中努力提高自身的创新能力，必须具备充分利用熟悉新大陆游戏规则的年轻一代“集体智慧”，并善于总结和应用直至取得成功的指导能力和管理能力。除此之外，还需要具备激发员工工作积极性和增强员工主人翁意识以提高工作业绩的新的经营技能。
提高创造性思维，从“走出去”和“动右脑”开始
在新大陆，若想发挥自由想象和构思并提炼一个全新的想法，必须借助和自己完全不同的，对“新大陆规则”具有本能认知的年轻一族的力量。同时，我们也必须不断努力提高自身的思维能力和创新能力。在这里，我向大家介绍一下我自己平常使用的提高想象力的一些方法。
首先是要改变环境。在封闭而一成不变的环境中是无法突破固有的思维模式的。若想开拓视野，丰富想象力，首先要走出去看看外面的世界。我每年都到世界各国不同的地方走走，接触那里形形色色的人。
另一个就是多锻炼右脑的思维能力，激发潜在的创造力和感性认识。比如，我在麦肯锡摸索出来的方法就是把报纸那么大的专用稿纸横放并从左下角开始用。这样，由于字离左眼最近，从而刺激右脑神经，加上稿纸的左上方和右边留有一大片空白，任由你尽情发挥想象力和创造力。
如今有很多人在使用仿造纸，但绝大部分人都是竖着从上而下写字。即便横着使用，也是从左上角或右上角的方向开始。这种做法不能提高你的想象力。
一个新的构思和想法，如果没有24小时不停的斟酌和深思熟虑是提炼不出来的。即便如此，新的构思和想法也不会那么轻易地浮现在你的脑子里。持续一段时间仍毫无头绪或者碰到了无法立即解决的问题，可以暂时先搁置并换换脑子做其他事情，等过一段时间，重新回到原来的问题上接着去思考。只要坚持重复上述过程，不断给自己施加压力，脑子里时刻保持强烈的问题意识，很多时候在你和别人说话时或者望着远处发呆时都有可能突然闪出一个绝妙的灵感或想法。
再如，我乘夜间火车时通常会坐在火车前进方向的左侧窗户，边望着窗外斜前方的景色边思考问题。由于窗外的光线进入左眼并刺激了右脑，所以经常会突然闪出一些灵感。或许因人而异，但如果坐在行进方向的右侧，我一般都不会有什么灵感出现。
据说，莫扎特作曲时总是让自己的妻子在他旁边给他读小说。由于小说具有一定的逻辑性，所以在听小说的过程中，支配逻辑思维的左脑开始运作，右脑则会变成一片空白。这样可以不受左脑的干扰，可以把右脑完全投入于作曲当中。像莫扎特这样的音乐天才，也需要不断刺激和锻炼右脑的思维能力来丰富想象力和创造力。
成功报告的秘诀——“三个提问”
35～50岁的中坚管理层还需要具备出色的“提案能力”。就算你有非常不错的商业计划，但如果得不到上司或顾客的认可，也照样无法实现。
提案能力差的人都有哪些典型表现呢？总共有30页的商业计划书，他会从头到尾一字不落地给你演示。这种沉闷而缺乏重点的事业报告，只会令人昏昏欲睡。
那么应该怎样做才能有说服力呢？
首先，是要从30页的内容中提炼精髓部分并用15行字归纳总结，同时要有条理、简单易懂地加以说明。最关键的是要提前准备做完报告后对听者最有可能提出的三个问题点的解答。为什么是三个呢，一般来讲，一个人能提出的问题都不会超过三个。所以只要做好上述准备，即便遭到对方的质疑，也能自如应对。演示报告的目的是要说服对方并使他们做出相关决策，所以只要你能充分解释他们的三个问题，一般都能使对方接受。
相反，若讲完后听众却连三个疑问都无法提出的话，那么就是所谓失败的报告了。其中的很大原因是由于计划本身只是过去固有做法的单纯延续或者毫无新意，引不起听众的任何兴趣，甚至有时连反驳的意见都没有。
“用一句话总括”的训练方法
我们经常会碰到一些在做报告中因无法解答对方的提问而手忙脚乱、不知所措的人。面对提问，他们往往会以“再有一个小时的话，我就能解释得更明白……”或者“请再给一些时间，我会重新修正计划的”等回答予以搪塞。这种报告是根本没法说服别人的。面对对方诸如“最终结论是什么”、“这是怎么回事”等各类问题，做报告的人应该能对答如流，给予充分的解释。
对别人的提问不能应对自如的人，毫无例外都是不能把30页的计划书内容用15行字予以高度概括的人，也就无法总结得出三个支撑该结论的有力依据。这种归纳总结的能力需要不断地加以刻苦练习。
我建议您每读完一部畅销小说或文学奖得主作品后，可以试着用自己的逻辑去解释和说明这些作品之所以畅销的内在原因。也可以看完一部大片之后，剖析它之所以被观众喜爱的原因和理由。这并不是让你复述作品的大致情节，而是要明确表达出对该作品为何得以盛行的个人看法和见解。其中重要的是一定要有自己独立的逻辑思维。日本人容易受他人的逻辑思维影响，对周围人的意见随声附和。但这种状态是无法制订出色的事业计划书的，也无法提高提案能力。只要你坚持亲自收集基础数据或相关证据，并利用这些数据得出最终结论的练习，你的报告能力将会有明显提高。
报告要言简意赅地得出明确结论
前面我说过，提案报告的目的是说服对方并促使他们做出相关决策，而成功的报告往往会诱使受众不断提出问题。对方提不出疑问，只能表明你的报告对他们没有任何吸引力，或者虽然报告内容本身很不错，但对方认为并不太适合他们公司。若要对方能够提出更多疑问，必须把结论用简单明了并能激发对方好奇心的语句高度概括，使他们迫不及待地想知道“这到底是什么东西”、“若像我们公司这种情况，这个问题应该怎么解决”等一系列心中的疑问。针对这些疑问，“实际上这是这么回事”、“只要修正这一点，就能马上应用”等，能举出足够有力的依据和理由加以说明。只要经得住三次考验，一般都能得到最终决策。
如今的企业最高领导人的决策思路大都属于上述类型。
比如，针对扩张海外生产基地事业方案，如果你向领导提出“工厂选址共有十个，按顺序加以说明的话……”等建议的话，你一准会挨领导批评：“难道你没有脑子吗？我可没工夫坐在这儿学这些东西。”
关于这一项目计划，最佳的提案报告形式应该是这样的。
“社长，根据我对这十个选址进行实地调查和分析结果表明，工厂的最佳选址应该是捷克或土耳其。由于这二者之间实在是难以取舍，所以请您做最终决定吧。下面，我向您说明一下做出这种决定的理由。”
听到这儿，社长也会开始认真对待这次报告。因为他觉得你是为了他才会做大量的先期准备工作的，加上最终决策还得由自己做出，所以他会非常认真地听取你之所以不考虑其他地方，并最终选择捷克和土耳其的理由。这么一来，也就激发了他对捷克和土耳其的好奇心。假如他问你：“那么，土耳其加入欧盟的可能性有多大？如果最后没能加入，结果又会怎样？”由于这些问题都是事先“预测范围之内”的问题，所以你完全可以边演示事先准备好的相关数据，边进行详细说明，告诉他：“五年之内加盟的可能性是20%。如果最终没能加盟，那么除非支付14%的进口关税，否则产品将无法出口到欧盟各国。但同时我们将具有不受欧盟法规约束，大力开拓其周边国家的优势。”就算是先前没预想到这些问题，也必须冷静地思考并找出某些答案用非常肯定的语气回复对方。听完这些报告，如果社长当场就拍板说：“那好，我们就定在土耳其。”到这时该项目的所有责任将由你转嫁到社长身上。这才是真正意义上的提案报告。
之后如果发现自己当初的结论是错误的或者出现了一些新情况时，一定要立即向上司报告：“社长，关于前几天的那个事业计划，现在出现了一些新的情况。这些情况对我公司的影响都有……”由于社长已经成为本项目的最终决策人，所以通常会和你站在同一条线上考虑问题并积极想对策，而绝不会因此而大怒道：“那你之前是用那些没用的东西来骗我的吗？”如果不把最新情况第一时间向社长汇报，一旦他从其他渠道听到风声，就会向你兴师问罪。这前后两者之间可是有着天壤之别的。
若想提高提案能力，必须不厌其烦地反复进行归纳概要的练习。但日本人，尤其是35～50岁中坚管理层大都缺乏归纳总结的能力，总是希望由他人做出结论。比如看电视新闻，他们从来不用自己的脑子去思考问题，而是习惯于听解说人的解释。这样下去，思维只能变得越来越迟钝。
成功的事业报告，需要你根据基础数据进行独立思考并提出简洁明了、高度概括的决策性结论。为此，在日常生活当中就要多进行站在决策者的角度思考问题的练习。
不要养成察言观色的恶习
我一向认为调查研究人员难以成为一名优秀的咨询师。那是因为他们的工作方式更像天气预报员，如“今天是晴转多云，有时有小雨，降水概率是……”等，只有一般的陈述，没有最后的结论。日本总研等相关组织的经济预测报告也大都属于这一类，一切皆有可能，根本不知道最终的结论是什么。
拿天气预报来讲，决策者想知道的是“那么，到底需不需要带伞”。同样，商务类报告必须有明确的决策性结论。
但很多提案报告经常把结论部分交给听者自己去琢磨：“既然如此，你们会选择哪个方案呢？”这是最糟糕的报告。如果没有最后明确的结论，其报告本身也就毫无意义。
我在麦肯锡培训企业管理咨询顾问时，总是对所有问题打破沙锅问到底，比如，你打算在社长面前怎么说，其理由是什么等。这时，其中总有一些家伙是边观察和猜想我对该问题的看法边写报告。这种家伙是最危险的。作为管理咨询顾问，千万不能养成察言观色、顺风转舵的工作习惯。根据以往经历来看，越是那种不被他人观点所左右、能坚持己见、敢于说出“如果我是社长，我会这么做”的人，往往越有发展前途。
换句话说，只有能明确表达自己的想法，敢于对上司说“这就是我再三考虑后的最终结论”的人，才会得到上司的信赖，才能成为优秀的企业管理者。从现在起有意识地培养和训练自己，迫使自己做出明确决定的训练，即便过了三四十岁也不晚。
我们通常所说的“选择与集中”，就是指只要认真去选择并集中资源和精力去做，成功的可能性会很大。个人的思维模式，也需要根据时代潮流而不断调整和完善。
麦肯锡独特的人才培养机制
为了在新大陆经济环境中生存和发展，必须具有通用于任何企业和行业的技能。
在这一点上，出身于麦肯锡公司的“麦肯锡派”大都从三十多岁开始就活跃在世界各行各业，麦肯锡为全球培育出了数不清的世界知名企业或大型企业的首席执行官。为什么麦肯锡能在较短时间内培养出如此众多的一流人才呢？
答案是每一名员工自进入麦肯锡之后，公司会制订详细的个人职业发展计划，明确每一年必须达到的能力要求并严格按照这些指标去培养。麦肯锡公司把这些指标叫做“方格”（Grid）。
麦肯锡公司当然没有打算公布这个独特的人才培养机制。在这里，我向大家简单介绍一下当年我在麦肯锡时接触到的一些情况。
“方格”的横坐标是员工在麦肯锡的工作年限，纵坐标是能力指标。
第一个指标是“沟通能力”，它又被细分为书面表达能力和口头表达能力。
其次就是“提案能力”。它将分为制作提案报告的能力、演示报告并说服客户的能力、当客户不满于报告内容时，虚心听取客户意见并修改建议的应变能力等。
再次就是“团队领导能力”。它被分为麦肯锡内部团队的领导能力和外部客户方团队的领导能力两个部分。
最后是“人才培养能力”。就是具有当别人碰到任何难题时，随时能和你讨论问题的领导素质和指导能力。
以说服客户的能力为例，第二年并不要求你具备这方面能力，但从第三年开始要求能辅佐项目经理。同时，这些能力指标并不是以数字来表示，而是用文字详细记录在每个指标栏内。所以无论是谁，都能马上判断出是否达到了既定的能力水平。
每当一个咨询项目结束后，根据工作年限评价能力指标完成情况。若没能达到既定的发展目标，将会给你忠告，如你的问题点是这个，到了第三年还不能达到这个水平的话比较危险，如果克服不了这一点，就没资格晋升为项目经理，而永远只是一名普通员工。
我在麦肯锡的时候，当来自世界各国的新人到公司报到第一天就会被告知五年后仍能留在麦肯锡的可能性只有20%，并以每年20%的比例进行淘汰。也就是说两年后，最晚四年后如果还当不上项目经理，那你只能选择辞职。进入公司三年，若还没有具备项目经理应有的既定能力和水平，就忠告他们最好找另一份工作。
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