企业战略管理:规划理论、流程、方法与实践(应用型) [平装]

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《企业战略管理:规划理论、流程、方法与实践(应用型)》：
《企业战略管理:规划理论、流程、方法与实践(应用型)》特色：
内容新颖——以战略规划制定的理论、流程、方法与实践为主要内容，加强分析方法、战略规划文本等实用性内容。
实用性强——构建面向实践应用的企业战略管理知识和方法体系，满足应用型和技能型人才培养的需要。
案例教学——每章开篇有引入案例，正文中穿插个案研究，并有一个综合案例贯穿全书，强化对重点知识的理解和运用。
模拟演练——加大实践教学的力度，部分章节安排有实训练习的内容，提高学生的应用能力和实践水平。

目录

第一篇 战略管理的基本框架
第一章 企业战略管理概论2
内容提要2
学习目标与重点2
关键术语2
引入案例成也战略，败也战略——百年柯达的成与危2
第一节 企业战略的基本概念5
一、战略的内涵5
【专论摘要1-1】作者对企业战略的图解7
二、战略的特征8
三、战略的结构9
第二节 战略管理的内涵11
一、战略管理的概念11
【知识链接1-1】战略管理的起源与发展12
二、战略管理的性质12
【知识链接1-2】三个层次管理理论的划分13
【知识链接1-3】对管理者能力的要求13
三、战略管理的作用14
【知识链接1-4】战略管理与经济效益的关系15
【专论摘要1-2】战略管理的辩证法16
第三节 战略管理的过程18
一、确定企业使命19
【个案研究1-1】宏碁对高端音响项目的选择19
二、战略环境分析20
三、战略选择及评价20
四、战略实施及控制21
【知识链接1-5】企业战略的修订22
第四节 战略规划及编制23
一、战略规划的含义24
二、战略规划的作用25
三、战略规划制定应遵循的基本原则26
四、战略规划的基本内容26
五、战略规划的形成过程及基本格式28
第五节 战略管理的利益相关者29
一、相关利益者29
二、战略管理者30
三、战略实施者32
本章内容结构32
综合练习33
综合案例新华“二五”规划（1）——概述34
实训练习为家乡企业制定战略41
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第二篇 战略环境分析
第二章 企业外部环境分析50
内容提要50
学习目标与重点50
关键术语50
引入案例变革中的招商银行50
第一节 宏观环境分析52
一、政治法律因素52
二、经济因素53
三、社会文化因素55
四、科学技术因素55
第二节 行业（产业）结构分析56
一、现有竞争者之间的竞争程度57
二、行业新加入者的威胁59
三、替代产品的威胁60
四、购买商讨价还价的能力60
五、供应商讨价还价的能力61
【知识链接2-1】战略集团与战略集团分析法62
第三节 竞争对手分析64
一、竞争对手的未来目标64
二、竞争对手的假设65
三、竞争对手的现行战略65
四、竞争对手的能力65
【知识链接2-2】选择竞争对手的风险66
第四节 客户分析67
一、客户需求分析68
二、客户行为分析69
三、客户让渡价值分析71
【个案研究2-1】为何愿意多付20元72
第五节 外部环境分析方法73
一、战略环境要素评价模型73
二、行业关键战略要素评价矩阵74
三、战略环境预测方法和技术75
【知识链接2-3】用于预测未来外部环境状况的六种定性技术75
四、行业中取得成功的关键因素分析76
【专论摘要2-1】如何培育企业成功的关键因素77
本章内容结构78
综合练习78
综合案例新华“二五”规划（2）——外部环境分析79
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第三章 企业内部环境分析86
内容提要86
学习目标与重点86
关键术语86
引入案例家电连锁业：极度扩张理论与现实的悖论86
第一节 企业资源分析89
一、企业资源的分类89
二、企业资源分析过程91
案例解读家电连锁业：极度扩张理论与现实的悖论（续）93
第二节 企业能力分析95
一、财务能力分析96
二、营销能力分析98
三、生产管理能力分析100
四、组织效能分析101
五、企业文化分析101
第三节 企业核心能力分析102
一、企业核心能力的概念102
二、企业核心能力的判断标准103
三、企业核心能力分析的内容105
四、企业核心能力的获得105
五、企业核心能力的培育106
第四节 内部环境分析方法107
一、雷达图分析法107
二、内部战略要素评价矩阵108
本章内容结构109
综合练习110
综合案例新华“二五”规划（3）——内部环境分析111
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讨论案例贝塔斯曼为何失利中国118

第三篇 企业使命与战略选择
第四章 企业使命与战略目标122
内容提要122
学习目标与重点122
关键术语122
引入案例贝塔斯曼中国之必然122
第一节 企业愿景与使命127
一、企业愿景的含义127
二、企业使命的含义128
三、企业使命定位的内容129
四、企业使命定位应考虑的因素130
第二节 企业功能的定位131
一、企业是什么132
【专论摘要4-1】德鲁克谈企业功能133
二、企业将会是什么133
三、企业应该是什么134
【个案研究4-1】可口可乐公司对“我们的事业”的报告134
第三节 企业战略目标体系135
一、企业战略目标的含义135
二、企业战略目标的特征135
三、企业战略目标的内容137
【专论摘要4-2】德鲁克谈企业战略目标的内容138
【专论摘要4-3】格罗斯谈企业战略目标的内容138
四、企业战略目标体系的构成及表示139
五、企业战略目标的制定原则141
六、企业战略目标的制定过程142
本章内容结构143
综合练习144
综合案例新华“二五”规划（4）——愿景目标与战略选择144
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第五章 战略选择方法与评价154
内容提要154
学习目标与重点154
关键术语154
引入案例新华VS友邦，条条大路通罗马——重视战略制定的方法论154
第一节 SWOT分析158
一、SWOT分析的基本思路158
二、SWOT分析矩阵159
【个案研究5-1】Chrysler的SWOT分析160
三、SWOT模型分析161
【专论摘要5-1】对SWOT分析的评价162
第二节 波士顿矩阵（BCG矩阵）164
一、波士顿矩阵的基本结构164
二、波士顿矩阵在企业战略分析中的运用165
第三节 GE矩阵（九宫格）166
一、GE矩阵的基本结构166
二、GE矩阵在企业战略分析中的应用167
第四节 战略方案的评价及选择170
一、战略方案的评价及选择过程170
二、影响战略选择的因素170
【个案研究5-2】日本明星精密机械公司的战略选择173
本章内容结构173
综合练习174
实训练习为自己做SWOT分析174
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第四篇战略选择模式

第六章 企业总体战略182
内容提要182
学习目标与重点182
关键术语182
引入案例波导，手机黑马何去何从182
第一节 稳定型战略186
一、企业采用稳定型战略的原因186
二、稳定型战略的适用性186
三、稳定型战略的利与弊187
第二节 发展型战略I：战略类型187
一、产品-市场战略188
二、一体化战略189
三、多元化战略192
第三节 发展型战略II：实现方式194
一、公司内部发展194
二、合并及并购195
三、合资经营197
第四节 防御型战略197
一、收获战略198
二、调整战略198
三、放弃战略199
四、清算战略199
【知识链接6-1】战略组合与混合型战略199
第五节 战略选择实践200
一、实践中的战略选择200
二、战略态势选择的误区201
本章内容结构202
综合练习203
综合案例寿险公司发展战略的若干模式203
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第七章 企业竞争战略214
内容提要214
学习目标与重点214
关键术语214
引入案例中国首富王传福——比亚迪的低成本策略214
第一节 基本竞争战略215
一、成本领先战略（低成本战略）216
【个案研究7-1】一分钱优势，赢来做不完的订单
（聪明地抠成本，低价≠微利）216
二、别具一格战略（差异化战略）218
【个案研究7-2】从朱呈的糖葫芦看产品差异化219
【个案研究7-3】三小伙开女性专卖店220
三、集中一点战略（专业化战略）221
【个案研究7-4】非常小器?圣雅伦222
第二节 不同产业结构下的竞争战略225
一、新兴产业中的竞争战略225
【个案研究7-5】下一代DVD的标准之争226
二、成熟产业中的竞争战略229
三、衰退产业中的竞争战略232
四、分散型产业中的竞争战略235
第三节 不同市场竞争地位下的竞争战略237
一、市场领导者战略237
二、市场挑战者战略239
三、市场追随者战略240
【个案研究7-6】姜贵琴的成功跟随241
四、市场补缺者战略243
【个案研究7-7】独特的降氟牛奶244
本章内容结构244
综合练习245
综合案例新华“二五”规划（5）——竞争策略245
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第五篇战略执行

第八章 企业战略的实施与控制258
内容提要258
学习目标与重点258
关键术语258
引入案例德隆系倒塌母子公司管控之败258
第一节 企业战略实施259
一、战略实施的基本原则259
二、战略实施的基本模式260
三、战略实施的支持系统262
【个案研究8-1】海尔的“文化先行”战略266
【专论摘要8-1】企业文化与企业新战略之间的关系267
第二节 企业战略控制269
一、战略控制的含义269
二、战略控制的层次与类型270
三、战略控制的原则272
四、战略控制与评价过程273
五、战略控制与评价的方法273
第三节 企业战略变革276
一、战略变革的基本含义276
二、企业战略变革的必要性277
三、企业战略变革的影响因素279
本章内容结构282
综合练习282
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尾声高成长企业的长赢基因285
【个案研究】环宇集团持续成长“四要素”290
参考文献292

序言

企业战略管理是管理学科工商管理类各专业的一门主干课程，近年来得到了理论界和教育界的普遍重视。在高等院校，不仅相关专业把企业战略管理作为必修的考试课程开出，而且主动选修企业战略管理课程的大学生也越来越多。目前，企业战略管理的教材很多，虽各有特点，但主要是基于MBA的教育需要，适合应用型本科的企业战略管理教材却凤毛麟角。
经典的MBA教材有：清华大学刘冀生教授编著的《企业战略管理》、复旦大学王方华教授主编的《企业战略管理》、东北大学杨锡怀教授等人编写的《企业战略管理》，以及 引进的（美）弗雷德?R．大卫著的《战略管理》、（美）阿瑟?汤姆森等著的《战略管 理》等。
目前，本科使用的企业战略管理教材多从MBA的教材转型而来，注重了学科体系的完整性、全面性和深入性，但实践性和应用性却显不足，对于缺乏实践经验的本科生而言，相当多的内容理解不了。许多学过该门课程的学生在做相关毕业论文题目时不会具体运用，只是把书本理论简单地堆砌在一起，这种现象相当普遍。
目前的教材基本采用以下结构：战略管理概论，企业战略的形成（外部环境分析、内部环境分析、企业使命与战略目标、公司战略、企业的国际化经营战略、竞争战略、职能战略等），企业战略的执行与控制（企业战略的实施、企业战略的控制、企业战略的变革等）。内容较多，篇幅较大。在实际教学中，许多教师只是重点讲解战略管理概论、内外部环境分析、企业使命与战略目标、公司战略、竞争战略等内容，其他很多内容一带而过，甚至不讲。
目前，应用型本科培养的人才既不可能马上就参与到大企业的战略规划指定，也不可能参与到真正的执行部分——真正的执行需要经验的积累。然而却很有可能自主创业或参与小企业的发展，那么懂得战略规划（以企业规划为主，兼顾人生规划）制定的理论、流程、方法与实践就显得更有现实意义。所以，本教材一反目前流行的做法，做此安排与 尝试。
同时，在引入丰富案例的基础上，本教材还安排了一个综合案例贯穿全书，以强化对理论知识的理解和运用。通过这个综合案例的学习和分析，帮助学生真正掌握战略规划的流程与战略规划文本的格式，深刻体会战略规划的内容特色与分析方法。此种安排与尝试已在实际教学中进行了多轮的运用，取得了较好的成效。目前，该课程已被授予辽宁省省级精品课程称号，下步拟申报国家级精品课程。

文摘

插图：



（一）战略的变革成就了柯达的辉煌
1963年2月28日——这是一个世界照相史上划时代的日子，柯达公司率先推出了“傻瓜相机”。当年营业额超过了20亿，纯利润3亿多美元，所花费的600万美元开发费带来了巨大利润。可就在柯达的“傻瓜机”大为走俏时，柯达做出了出人意料的惊人之举：公布了“傻瓜机”的专利技术。为什么？
其实，柯达公开“傻瓜机”技术正是该公司战略变革的体现。当时，世界上相机拥有量
已有数千万只，而且日本自行研究的“傻瓜机”也将问世，即使不公开其技术，其他公司也已模仿研制出同类产品。另一方面，相机是耐用品，可以重复使用，而胶卷软片是一次性使用的，其市场需求越来越大。
鉴于以上考虑，柯达公司才做此战略转变，公布了“傻瓜机”技术。公布的结果使日本的独立开发与其他公司的模仿开发变得一钱不值，没有投入研制的公司不费吹灰之力就拥有了柯达提供的技术。此时，柯达正好收缩精力，全力生产高质量的胶卷，结果成功变身为处于垄断地位的胶卷业巨头，照样财源滚滚。
（二）不能因需而变陷入困境
然而，柯达却在从“胶卷时代”走入“数字时代”中迷失，在21世纪初IT泡沫破裂时陷入严重的经营危机。究其根源：
（1）投资方向单一，过分依赖传统胶片部门。对数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。这主要是由于对现有技术带来的现实利润的依赖和对新技术带来的未来利润的不确定，造成柯达大量资金用于传统胶片业务的简单扩张上，无暇他顾。
（2）公司高层作风保守，迷恋既有优势，忽视对新技术和替代技术的开发。化学胶片与数字科技相隔甚远，而柯达的管理层多为化学等传统行业出身，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位。
（3）缺乏对市场前瞻性分析，战略联盟被短期市场行为左右，没能及时调整公司经营战略重心和组织架构，决策犹豫不决，错失良机。
针对上述问题和资本市场的反应，柯达于2003年9月26日宣布实施战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。
（1）“以变应变”，增加非影像业务领域的投资。
（2）不再向传统胶片业务进行重大的长期投资。
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