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项目管理:计划、进度和控制的系统方法(第10版) |  |
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项目管理:计划、进度和控制的系统方法(第10版) | |
![项目管理:计划、进度和控制的系统方法(第10版) [平装]](http://img.reader8.com/uploadfile/2013/0418/20130418024035301.jpg "项目管理:计划、进度和控制的系统方法(第10版)")
《项目管理:计划、进度和控制的系统方法(第10版)》：
反映项目管理理论与实践的最新发展。
相关章节最后都增加了与PMP的学习要点及习题总结。
并包含25个以上的案例研究，400道思考题，125道多项选择题。
标出PMBOK指南（第4版）对应内容所在章节。
增加了范围变更，退出项目，群体思维等内容。
作者：（美国）哈罗德·科兹纳（Harold Kerzner） 译者：杨爱华 王丽珍 石一辰 等
哈罗德·科兹纳（Harold Kerzner），International Institute of Leaining的杰出教师，俄亥俄州Baldwin-wallace学院系统管理教授，美国一流企业与跨国公司的资深咨询顾问和培训师；曾分别获得伊利诺伊州与犹他州立大学卓越成就奖与卓越服务奖；项目管理协会（PMI）还以他的名字设立了“项目管理科兹纳奖”，以表彰他在项目管理领域的杰出贡献。
杨爱华 北京航空航天大学公共管理学院管理学教授；中国项目管理师(CPMP，专家委员会委员，副秘书长；北京工程管理学会常务理事；《项目管理技术》等杂志的编委。在多种刊物发表论文30多篇，有项目管理的译著和编著20多部。
第1章 概述 1
引言 1
1.1 了解项目管理 2
1.2 定义项目成功 6
1.3 项目经理和直线经理的关系 7
1.4 定义项目经理的角色 11
1.5 定义职能经理的角色 12
1.6 定义职能员工的角色 15
1.7 定义高层管理者的角色 15
1.8 与高层管理者一起工作 16
1.9 项目经理作为计划制定者 17
1.10 项目冠军 18
1.11 项目管理的不利风险 19
1.12 项目驱动型和非项目驱动型组织 19
1.13 项目驱动型组织中的市场营销 21
1.14 项目的分类 23
1.15 项目经理的定位 23
1.16 有关项目管理的不同观点 25
1.17 并行工程：一种项目管理的方法 26
1.18 PMI项目管理资格认证考试学习要点 26
思考题 28
第2章 项目管理的发展：概念和定义 33
2.1 一般系统管理 34
2.2 项目管理：1945-1960年 34
2.3 项目管理：1960-1985年 35
2.4 项目管理：1985-2009年 40
2.5 变革的阻力 44
2.6 什么是系统、项目集和项目 48
2.7 什么是产品管理与项目管理 50
2.8 什么是成熟的项目管理和出色的项目管理 51
2.9 什么是非正式的项目管理 52
2.10 成功的多面性 54
2.11 失败的多面性 56
2.12 阶-门步骤（门径过程） 58
2.13 项目生命周期 60
2.14 评估会议（项目收尾） 64
2.15 什么是项目管理方法体系 65
2.16 组织变更管理与公司文化 67
2.17 项目管理的知识产权 71
2.18 系统思考 72
2.19 PMI项目管理资格认证考试学习要点 74
思考题 76
第3章 组织结构 78
3.1 组织工作流程 81
3.2 传统的（古典的）组织结构 82
3.3 设置工作整合职位 85
3.4 直线参谋组织（项目协调者） 88
3.5 纯产品型（项目型）组织 89
3.6 矩阵型组织 91
3.7 矩阵结构的修正 97
3.8 强矩阵、弱矩阵或平衡矩阵 100
3.9 项目管理专家中心 101
3.10 矩阵嵌套 101
3.11 组织形式的选择 102
3.12 组建小型公司 108
3.13 战略经营单位的项目管理 110
3.14 过渡管理 111
3.15 PMI项目管理资格认证
3.15 考试学习要点 113
思考题 114
第4章 项目管理的组织和人员配备 122
4.1 人员配备环境 123
4.2 项目经理的挑选： 125
4.3 项目经理和项目集经理的
4.3 技能要求 129
4.4 项目经理挑选的特例 134
4.5 项目经理挑选的误区 135
4.6 下一代项目经理 138
4.7 职责和工作说明 139
4.8 组织配备过程 142
4.9 项目办公室 147
4.10 职能团队 151
4.11 项目组织图 153
4.12 特殊问题 155
4.13 项目管理实施团队的挑选 157
4.14 PMI项目管理资格认证考试学习要点 160
思考题 161
第5章 管理职能 167
5.1 控制 168
5.2 指导 169
5.3 项目职权 173
5.4 人际关系影响 180
5.5 项目团队发展的障碍 183
5.6 管理新建团队的建议 188
5.7 不断进行的团队建设 189
5.8 团队的功能障碍 190
5.9 项目环境下的领导 193
5.10 领导生命周期 195
5.11 组织影响 198
5.12 员工-经理关系问题 199
5.13 管理隐患 202
5.14 沟通 204
5.15 项目评审会议 212
5.16 项目管理瓶颈 213
5.17 沟通陷阱 214
5.18 谚语和法则 215
5.19 人类行为教育 218
5.20 管理方针和程序 218
5.21 PMI项目管理资格认证考试学习要点 220
思考题 222
第6章 时间和压力管理 246
6.1 理解时间管理 246
6.2 时间抢夺者 247
6.3 时间管理表格 249
6.4 有效管理时间 251
6.5 压力与消耗 252
6.6 PMI项目管理资格认证考试学习要点 254
思考题 254
第7章 冲突 256
7.1 目标 257
7.2 冲突环境 258
7.3 冲突解决方案 261
7.4 理解上下级和职能冲突 261
7.5 冲突管理步骤 263
7.6 冲突解决方式 264
7.7 PMI项目管理资格认证考试学习要点 267
思考题 268
第8章 专题 278
8.1 绩效衡量 279
8.2 经济补偿与奖励 285
8.3 奖励项目团队的关键问题 292
8.4 小型商业机构中有效的项目
8.4 管理 295
8.5 大项目 297
8.6 道德、伦理和公司文化 297
8.7 职业责任 300
8.8 内部合作 302
8.9 外部合作 303
8.10 教育和培训 304
8.11 整合产品或整合项目团队 307
8.12 虚拟项目团队 309
8.13 突破性项目 311
8.14 PMI项目管理资格认证考试学习要点 311
思考题 317
第9章 成功变量 320
9.1 预测项目是否成功 320
9.2 项目管理效力 324
9.3 期望 325
9.4 得到的经验教训 327
9.5 了解最优方法 328
9.6 PMI项目管理资格认证考试学习要点 334
思考题 335
第10章 与高层管理者共事 336
10.1 项目发起人 336
10.2 协调与发起人的不一致 345
10.3 集体信念 346
10.4 项目离场拥护者 347
10.5 内部代表 348
10.6 PMI项目管理资格认证考试学习要点 348
思考题 349
第11章 计划 360
11.1 使假设生效 363
11.2 总计划 363
11.3 生命周期阶段 366
11.4 编写建议书 369
11.5 启动会议 370
11.6 理解参与人的角色 372
11.7 项目计划 373
11.8 工作说明 374
11.9 项目明细表 378
11.10 项目里程碑进度计划 380
11.11 工作分解结构 380
11.12 WBS分解问题 386
11.13 高层管理人员在项目选择中的角色 389
11.14 高层管理人员在计划中的角色 393
11.15 计划周期 393
11.16 工作计划授权 394
11.17 计划为什么失败 395
11.18 终止项目 396
11.19 项目的阶段划分和转移 397
11.20 详细的进度计划和表格 398
11.21 主生产进度计划 401
11.22 大型项目计划 402
11.23 总项目计划 406
11.24 项目表 411
11.25 管理控制 412
11.26 项目经理-直线经理界面 414
11.27 快速跟进 415
11.28 结构管理 416
11.29 企业项目管理方法 417
11.30 项目审计 420
11.31 PMI项目管理资格认证考试学习技巧 421
思考题 424
第12章 网络进度计划技术 432
12.1 网络基础 435
12.2 图形评审技术 438
12.3 依赖关系 439
12.4 时差 439
12.5 网络重新计划 444
12.6 估算活动时间 447
12.7 总项目时间评估 448
12.8 全面PERT/CRM计划 449
12.9 赶工时间 450
12.10 PERT/CPM问题领域 453
12.11 替代的PERT/CPM模型 455
12.12 前导网络 456
12.13 滞后 458
12.14 进度问题 459
12.15 压缩进度的谎言 459
12.16 理解项目管理软件 460
12.17 提供的软件特征 461
12.18 软件分类 462
12.19 执行问题 463
12.20 关键链 464
12.21 PMI项目管理资格认证考试学习要点 466
思考题 468
第13章 项目图 483
13.1 客户报告 484
13.2 横道（甘特）图 484
13.3 其他传统报告技术 490
13.4 逻辑图或网络 492
13.5 PMI项目管理资格认证考试学习要点 492
思考题 493
第14章 定价和估算 494
14.1 整体定价战略 495
14.2 估算的类型 496
14.3 定价过程 501
14.4 组织的输入要求 502
14.5 劳动分工 503
14.6 间接费用率 507
14.7 材料/供应品成本 509
14.8 工作定价 510
14.9 部门工时光滑化 512
14.10 定价评审程序 513
14.11 系统定价 514
14.12 建立支持或后援成本 515
……
第15章 成本控制 545
第16章 项目管理中的平衡分析 617
第17章 风险管理 638
第18章 学习曲线 703
第19章 合同管理 721
第20章 质量管理 751
第21章 项目管理在现代的发展 797
第22章 经营范围变更 813
第23章 项目办公室 817
第24章 管理危机项目 831
第25章 铱星的起伏和重生——项目管理视角 846
附录A 项目管理冲突练习答案 876
附录B 领导力练习的答案 881
附录C Dorale产品案例研究 887
附录D Dorale产品案例参考
附录D 答案 899
项目管理原本只是一种局限于某些职能领域的管理理念，只被认为是一件还不错的事物，而如今已经演变为影响公司所有职能的企业管理体系。简单地说，项目管理已经演变为一种业务流程，而不仅仅是一个项目的管理过程。越来越多的公司已经把项目管理作为公司生存的必要手段。那些曾经与项目管理唱反调的组织，如今却成了它的支持者。过去的管理教育学者，曾经认为项目管理是不起作用的，只是·股短暂的热潮，而今却是其忠实的拥护者。项目管理就这样发展起来了。现在一些学院、大学也提供了项目管理的研究生学位。
本书讨论项目管理的原则。对更深层次的项目管理问题（如第21～24章所涉及的内容）感兴趣的学生，可以阅读我的《高级项目管理：实施中的最佳实践》（Advanced，Project Management:Best Practies in Implementation）和《项目管理最佳实践方法：达成全球卓越表现》（Project Management Best Practices；Achieving Global Excellence）（此书已由电子工业出版社出版。——编者注）。John Wiley &Sons也将出版由弗兰克·塞拉迪斯（Fmnk Saladis）和我共同编写的5部项目管理最佳实践丛书，包括以上两部。
本书不仅适合想要提高项目管理技能的本科生和研究生阅读，也适合那些必须自始至终对项目给予支持的职能经理和高层管理者阅读。在过去的几年中，人们对管理知识和项目管理的认识已经开始成熟，几乎每家公司都以不同的形式采用项目管理。这些公司开始意识到项目管理与生产效率是密切相关的，而且我们现在就像管理一系列的项目那样经营我们的业务。项目管理课程现在花费了比从前更多的培训预算。
本书为工程师们提供了项目管理的总体参考，但读者不要以为项目管理只是与工程相关。那些工程的实例是基于项目管理最早出现在该领域这一事实上的，我们应该从中吸取经验教训。如今项目管理存在于所有行业，包括信息系统业、医疗保健业、咨询业、制药业、银行和政府机构。
插图：
换句话说，一旦项目经理明确了项目的必要条件（例如，什么工作必须做，约束是什么），那么明确技术标准就成为直线经理的责任。也许除了在研发组织中，直线经理应该是公认的技术专家。如果直线经理认为项目经理所必要的某些技术部分不合理，那么他有权根据他的专业技术提出异议，并请求更权威人士来支持他的观点。
在1.1节中，我们曾提到所有的资源（包括人力资源）都由直线经理所控制，项目经理有权要求特殊的人员配置，但最终任命权仍在直线经理手中。这有助于项目经理理解直线经理的难处：
·无限度的工作要求（尤其是在竞标时）。
·事先确定的最后时限。
·所有的需求都有很高的优先级。
·资源数量的限制。
·资源有效性的限制。
·未安排的项目计划变动。
·预料之外的进程受阻。
·计划外的资源缺乏。
·计划外的资源短缺。
·计划外的资源损失。
·计划外的人员流动。
只有在极少的工厂里，直线经理能够预先精确地确定项目经理所需的资源，保证在项目开始之时即可到位。对项目经理来说，拥有最好的可利用资源并不重要。职能经理也不应委任特定人员，而应致力于在一定的时间、成本和绩效下，即使雇用一般水平或水平略低的职员，也可完成属于他的那部分目标。如果对所安排的职能资源不满意，项目经理应仔细追踪项目的资源分配状况。只有当项目经理有证据说明所安排的资源是不可接受的时，他才可以要求直线经理提供更好的资源。
事实上，任命一个项目经理并不能减轻直线经理所要承担的职能责任。如果职能经理所分配的资源并不符合要求，那么项目经理和职能经理都将受到惩罚。有家公司甚至想以直线经理对项目经理遵守诺言的程度来作为他们提升的标准。所以，每个人把所有的项目承诺对他人公开是很有价值的。
有些公司把承诺的概念运用到极致。一家航空器零件制造企业有一个由中层经理领导的承诺部门，这个部门的职能是追踪直线经理对项目经理履行诺言的程度，此部门经理直接向分管的副总裁汇报。在这家公司里，直线经理在做出承诺时非常小心谨慎，但会尽可能地做到每件事。同时，这家公司非常明白地告诉项目职员和直线职员，如果他们隐瞒问题而不是及时地发现并解决问题，他们将承担被解雇的风险。
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