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4D卓越团队:美国宇航局就是这样管理的 |  |
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4D卓越团队:美国宇航局就是这样管理的 | |
查理·佩勒林编著的《4D卓越团队》内容介绍：天体物理学家查理·佩勒林博士曾经领导NASA建造哈勃太空望远镜的团队。当事故调查委员会指出该望远镜瑕疵镜片的根本原因是“领导失误”时，他随即做了两件事：首先，他聚集人才组织修复委员会，及时修复了哈勃太空望远镜。为此，NASA为他颁发了堪称殊荣的“杰出领导勋章”；然后，他进入科罗拉多大学商学院，以“领导力教授”的身份给本科生和工商管理硕士生讲授“21世纪的领导力”课程。
后来，因为财富五百强公司的各位老板邀请他把领导力培养课程带到他们的公司里，他创立了“4D系统”。他的公司从此开始在世界范围内与各种项目团队和工程团队合作，帮助这些团队提升绩效、降低风险。成效显著的4D系统的核心是通过管理团队的“社会背景”提高领导效力，进而提升团队绩效。这种力量同时也在改善团队成员的行为，就像磁场的力量会影响铁屑的聚拢一样。
佩勒林博士有着长时间与NASA合作的经历，所以他知道这个组织是如何运转的。佩勒林博士也清楚NASA如何组建团队以达成“超出地球范畴”的目标，他在此书中对此做出的总结将帮你和你的组织实现自己的目标。
——前美国宇航局局长 迈克尔·D.格里芬博士
伟大的工程需要伟大的领导力。这本书中的4D理论能教会你成为一个伟大领导人的一切必备条件：工具、态度、习惯。这一理论不单单是对NASA或者一些宇宙空间项目有用，任何一个从事挑战性工作的团队都会从中获益匪浅。
——全球定位系统（GPS）首席设计师、斯坦福大学航天学教授 布莱德·帕金森
在多数中小企业家“用人之力和用人之智”到“用人之心和用人之愿”的历史跨越中，我们团队率先引入并实证了本书的4D系统就是通过“科学、简单、实效”的辨识方法，让团队以及团队的领导者快速了解自己和团队“性格色彩”的同时，也能加快推动团队在文化融合，人际合作、员工激励再而提升团队的绩效上有清晰的案例说明和指引，为企业打造真正可持续的卓越梦幻团队又点燃了一盏明亮的引灯。就如一位客户评价：“NASA的4D教练支持系统和团队教练打造技术，对企业的价值真是物超所值。”
——4D教练系统落地专家
当今企业管理面临的最大挑战就是员工内在状态的管理，佩勒林先生以科学家的睿智，独创性的破解了这一世界性的管理难题。我们作为实践者，亲身见证了该系统在中国企业应用的强大威力。
正如客户所感受到的：团队的核心是人，不同类型的人有效凝聚在一起会创造高绩效。4D通过简单的标准识己、识人。既了解自己的优势和弱项，也能发现别人的长处和不足。团队中四种角色密不可分，才能形成团队的核心竞争力。
——4D系统应用支持
作者:(美)查理·佩勒林(Charles J. Pellerin)
专文推介一
引进到中国航天队伍建设的4D系统
专文推介二
一个革命性的概念
专文推介三
打造卓越领导力和卓越团队的卓越体系
译者序
活出4D的人生
作者序
前言
第一部分 从社会背景到4D系统
第一章 哈勃望远镜事故
第二章 背景管理是团队管理的核心
第三章 4D系统——管理社会背景的坐标
第二部分 使用4D评估的成果
第四章 4D评估流程
第五章 4D给NASA团队带来了什么
第三部分 怎样用4D诊断你的团队
第六章 用4D发现你的性格
第七章 用4D诊断团队
第八章 调整项目心态的颜色
第四部分 实现背景转变的途径
第九章 背景转变工作表（CSW）
第十章 故事情节制约团队绩效
第十一章 团队的情绪管理
第十二章 人们需要被感激的感觉
第十三章 在共同利益中挖掘金矿
第十四章 人们需要被包容的感觉
第十五章 建立信任背景
第十六章 创造力与投入
第十七章 情绪管理不当导致戏剧化
第十八章 岗位安排做到人尽其才
后记 哈勃遗产
《4D卓越团队》的出版生逢其时。随着中国在全球发展中扮演的角色越来越重要，加强并提高领导力成了中国及其国民的迫切要求，而本书所提供的流程正好可以满足这种需要。有些观察家认为，中国很快会加入以美国为首的世界领先国家的行列，或者取代美国成为世界第一强国。中国的劳动者积极性高。而且正日益受到良好的教育；中国领导人也制订了长远的发展规划。然而，中国要在保证国内外和谐稳定的同时，实现其可持续发展的创新型小康社会的目标，还要面临严峻考验。我以一个受过良好教育、阅历丰富的世界公民的身份撰写此书，而这个世界公民恰巧生活在美国。
很多人认为，美国政治体制不健全，已是一个风雨飘摇中的帝国。尽管这一点尚存争议，却也显示出，美国很多政治、经济、外交问题都源于领导不力。领导不力，一切皆不可能；领导有力，一切皆有可能。中国要在世界上处于领先地位，其各个层级都需要领导力。试想一下，如果有十亿杰出的领导者，那会产生怎样的影响？首先对其个人生活，然后对其家庭、所在企业和社区，进而对整个世界会产生怎样的影响？这正是本书通过不同流程，辅以网上个人及团队发展测评工具致力要实现的结果。翻开书页，你会读到这一切。
哈勃遗产
哈勃瑕疵镜片已经成为遥远的记忆。迄今为止，英勇的NASA曾四次造访哈勃，修复瑕疵镜片，换下老化的零件，安装更先进的仪器。哈勃现在已经卓有成效地为科学研究服务了18年。根据网站Hubblesite.org提供的资料，有3500多篇科技论文介绍过哈勃的成果，使之成为史上最成功的科学仪器之一。其科学成果还频繁地荣登世界各地报纸的头版。这架望远镜已经超越了我们所有的企盼！
我坚信不疑，归根结底，哈勃出现瑕疵镜片对我而言是一件好事——我怀疑还会有什么其他方式能促使我开发4D系统。如果4D系统能够防止未来太空事故的发生，特别是那些造成生命损失的事故，那么，哈勃的瑕疵对我们所有人都是一件好事。
我在澳大利亚与NASA堪培拉跟踪站的人力资源总监共进午餐时，她对我说：“你的工作很了不起，但你知道吗，你是在让人们以非自然的方式表现，比如我自己，我就非常喜欢美国橄榄球式的激战。”确实如此。多数人会同意这种说法，我们的社会进步还没有跟上技术进步的脚步。
在我看来，人类正处在危机重重的十字路口：环境破坏、核攻击、禽流感、饥荒，等等。我们有两个选择：我们可以选择管理社会背景，从而管理我们的行为；或者我们也可以选择不管理，对一切听之任之。技术就在这本书里，也在我们的网站上，缺的就是意愿了。我开发了4D系统，目的是让技术团队更富有成效，同时也让员工有更好的工作环境。我的梦想是通过工作场所的成功，把这些功效强大的流程带到世界各地。
查理·佩特林
于科罗拉多州博尔德市
希望你能喜欢我的哈勃故事。我第一次讲它，是在犹他州莫不镇参加白线地区自行车友篝火联谊会的时候。当时我没有想那么多，直到朋友们在几天后，请求我再讲一次，我才开始深入思索。我相信这个故事为接下来的内容拉开了序幕。
哈勃太空望远镜（1990年4月23日）
傍晚时分，肯尼迪航天中心。一位电视录像人员正把一条很大的缆线用胶带绑到我腿上。我刚从装载哈勃太空望远镜的机舱回来，进行了最后一次检查。当时的景象非常壮观：闪闪发光的望远镜与周围航天飞机闪亮的机舱门相互辉映。整个项目历时15年，耗资17亿美元，成千上万人为之付出了辛勤的劳动……
这一时刻终于来临了——明早，哈勃将升入太空。
我因此成为“夜线”的受访嘉宾。“夜线”是泰德·科佩尔主持的面向全国播出的一档新闻节目。我很少看电视，也从未看过这档节目。在节目播出前，制作人员让我盯着耀眼的灯光，足足有三十多分钟。我当时觉得只有那些疲惫不安或者紧张的人才是深夜电视嘉宾的合适人选。他们承诺，提问会轻松、客气，但事实并非如此。在一般性问题之后，例如NASA的预算是否应该用在一些社会项目上等，主持人问了一个关键性问题：“会顺利运行吗？”我表达了对团队充分的信任，还谈了我们如何周密的测试方案，最后信誓旦旦地保证：“会的！”
实际上，我还是心存疑虑的,但那是唯一理性的回答。假如真有任何意外情况发生，我也要让我的哈勃团队看到我的信心，以及我对他们坚定的支持——他们值得拥有这样的支持。那么，就等望远镜发射后看看会怎样吧。除此之外，别无选择。无论顺利与否，都在此一举了。
睡了几个小时之后，我回到了肯尼迪航天中心，发射控制中心里已在准备倒计时。遥望五英里之外的航天飞机，耳机里传来发射指挥官的声音。作为NASA天体物理学部门主任，我的任务是在发射及工作部署出现重大问题时，迅速提出处理方案。发射的过程按部就班：望远镜就位，启动，与地面保持通信联络。套用NASA的惯用语，一切“按计划进行”。
0.007秒角与十七亿美元
为了实现在大气层外运行，望远镜必须以0.007秒角的稳定度对准天空的某一定点，这就相当于在华盛顿特区，用激光瞄准位于纽约市的某个建筑物上一枚25美分的硬币。
20世纪80年代末，白宫决定向苏联开放太空科学领域。在第一次与苏联代表的工作会议中，我是联合主持人。当我用图表说明哈勃瞄准点的细节时，苏方代表开始窃窃私语。我问苏方主持人发生了什么，他说：“没什么，只是一个翻译问题。”我说：“请解释一下。”他回答：“你在图表上说0.007秒角为瞄准稳定度，我们认为你的意思应为7秒角，对吗？”我着实花了一点时间说服他们，我们真的已经建立了一个可以达到千分之七秒角的稳定度的系统。那些科学造诣极深的航空专家无法想象能达到如此高端的性能。
如果哈勃在技术上只达到0.07秒角的稳定度，情况会怎么样？那意味着一个彻底的失败，因为它所拍摄的影像不会比地面上最好的太空望远镜强多少。那样的话，纳税人的17亿美元就打水漂了！但在它首次公开亮相之前，我们无法确定会达到这个水准。
上帝不喜欢自大狂
在举世瞩目中，我们开启了哈勃的孔径，让星光入镜。在我们的监视器上出现了一个模糊的光点，我放心地长长舒了一口气。我们大声喊起来：“成功啦！”工程师们让我不必担心屏幕上模糊的现象，因为大家在发射望远镜时，有意让焦点偏离一点点。
哈勃看上去没什么问题，我决定去日本拜访一下同事。出发前，我去见了我的老板兰恩·费思科。他问我在我离开后是否得为我做点什么，我说：“兰恩，我们刚刚取得的也许是有史以来最伟大的科研项目的成功，白宫一定会为我们在玫瑰花园颁发奖章的。”我继续道：“你的工作就是确保是乔治·布什为我们颁奖，而不是丹·奎尔呦！”他笑了，说将尽其所能办到。回首往事，这真是狂妄自大呀。我很快就知道，上帝不喜欢狂妄自大。
我的日本同行知道我想在纯日式酒店里会面，那里从未接待过外国人。之后，我一周都没有与总部联系。当我从成田机场飞往圣路易斯时，我想象着自己不在的这些日子里都会发生什么。
到达圣路易斯机场，我等候转机到华盛顿特区。尽管感觉还处在“清酒时间”，但精神还不错。我给秘书打去电话，她急切地问：“你最近有没有和费思科博士联系过？”我说：“没有。”她说：“我立刻给你接通。”我想，什么事这么重要？啊哈，一定是到玫瑰花园领取奖章的事。几秒钟后，我听到了兰恩·费思科的声音：“查理，你在哪里？”我告诉他当晚就回到华盛顿特区，他说：“那就好。”
随后他突然问道：“查理，你对球面像差了解多少？”我一边思忖他为什么问这个问题一边回答：“据我所知，这是业余人士经常犯的错误，他们有时会做出平边镜片。一个望远镜如果出现了球面像差就废了。”
兰恩接着问：“如果我告诉你我们发射的哈勃望远镜出现了球面像差，你会怎么说？”我回答道：“我会说你觉得我在日本玩得太舒服了，而你却要对付华府的官僚，因此在嫉妒我。这个笑话可真不怎么样！”P3-5
