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五项主义:现场管理者心得 |
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五项主义:现场管理者心得 |
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基本信息·出版社：上海人民出版社
·页码：218 页
·出版日期：2000年12月
·ISBN：7208036225
·条形码：9787208036222
·版本：第1版
·装帧：平装
·开本：32
·正文语种：中文
内容简介 《五项主义:现场管理者心得》内容简介：五项主义现场管理者心得：“三现加二原”(现场、现物、现实、原理、原则)的五项主义是掌握问题的关键。所有的工作必定有起因和目的，应该了解了起因和目的之后再开始工作。了解部下的最佳办法是亲临现场直接向他们提问。与其考虑证明问题，不如优先考虑解决问题。从实践中得到智慧，在实践中悟出哲理。别犯造了火车却忘了铺轨的错误。培养深刻的成本意识，做成本管理的专家。领导者的责任是把录用的人培养成有用的人。
编辑推荐 《五项主义:现场管理者心得》：日本制造业最基本的管理思想
来自生产现场
经过实践证明
能够获得成功
目录 第一篇 五项主义
第一章 关于五项主义
一、彻底的五项主义
二、所有的工作必定有起因和目的，应该了解了起因和目的之后再开始工作
三、用检测仪表做测量时，应仔细观察它的构造
四、把实物和数据放在面前再说话
五、做任何事情都要合情合理，否则是不会成功的
六、要想做成大事，尤其必须做得合情合理
七、重要的是要言行都符合道理
八、言行的中心内容不能脱离以生产为主的出发点
九、尽量采用公司规定的生产现场词语
十、提出一个新提案时，一定要弄清楚它的来龙去脉
十一、找出现场问题的方法是，先距离现场5米远的地方去观察，然后再进入现场去看、听、做
十二、管理者以身作则的五项主义
十三、作汇报要系统合理
十四、不知原因所在，怎么谈得上对策
十五、更多地学习和体验，在技能上迎头赶上他人
十六、了解部下的最佳办法是亲临现场直接向他们提问
第二章 数据的使用方法
一、怎样判断数据，
二、在洪水般的数据中及时地作出正确判断
三、应弄清楚测量数据的目的
四、应明白是在什么条件下测得的数据
五、应明白是用什么测量仪器测得的数据
六、应了解数据是属于代用特性值、直接测定值还是间接测定值
七、即使作成图表，也不要轻易相信
八、要特别注意插入的方式及界限
九、收集参数样本时的一般注意事项
十、样本的不均匀度与成比例
第三章 五项主义的思考方法
一、机器设备和作业员在无声地忠告着我们
二、坚持“悲观主义”
三、与其考虑证明问题，不如优先考虑解决问题
四、只要脚踏实地、认真彻底地去做，就一定能取得成果
五、如果对策不具体，则难以成功
六、追本求源
七、工作计划虽然重要，但最终还是要靠业绩来决定胜负
八、实践胜于理论，从实践中得到智慧，在实践中悟出哲理
九、注意仔细观察作业员的每一个动作，自然会发现其中的多余和浪费
十、只有体验过现场的人，才有资格谈论经验
十一、不确立良好的货运系统，则表面上的库存减少，必定存在漏洞
十二、先比人苦一倍，后必比人乐一倍
第二篇 关于生产
第四章 管理
一、抓重点目标是管理的基本点
二、变化中往往隐藏着不良的原因
三、预防管理
四、改善组织管理
五、明确起点和终点
六、任何时候都要明确交货期和目标
七、设定的目标中，一定要明确负责入
八、彻底的跟踪工作很重要
九、采取果断的改进措施，使之焕然一新，达到期待的效果
十、不遵守规则的人让他无法工作
十一、在写文件之前还有必须要做的事
十二、别犯造了火车却忘了铺轨的错误
十三、谁来制止现场发生的问题
十四、管理者应对所有质量问题的汇报都作出对策
十五、建设开放式的、高透明度的组织
第五章 改进和解决问题
一、没有目标就没有改进
二、把问题具体化
三、热爱自己的工作是解决问题的第一步
四、解决问题应先从自己身边开始
五、采取行动时应着眼于5ME，这样才能找到问题的头绪
六、应把改进工作的重点从埋头苦干移向寻找改进的对象，并从单一流程开始做起
……
第六章 专业技术和管理技术
第七章 质量管理
第八章 生产管理
第九章 成本
第三篇 企业在于人
第十章 称职的管理者
第十一章 关于教育
第十二章 做人的修养
……
序言 1999年5月，我翻译的古烟先生的“五项主义”系列书之一——《五项主义：质量管理实践》（中文版）出版后，上海市质量管理协会于该年11月举办了古烟先生的有关五项主义的演讲会。演讲会预定开两个小时，但由于演讲结束时与会者们的踊跃提问，结果延长了一个多小时才散会。
演讲会结束后，古烟先生对我说：我到过世界很多国家作演讲，我没有想到中国的听众对演讲这么认真、专注，而且提问的质量都很高，真让我惊喜！
《五项主义：质量管理实践》出版后不久，上海人民出版社的编辑就告诉我：不少读者来电询问“五项主义”的另外叽本书何时出版。
我国读者对“五项主义”的这种热烈关注和迫切需求，促成我又完成了这部《五项主义：现场管理者心得》的翻译工作。
文摘 插图：
四、把实物和数据放在面前再说话
生产现场的工作，通常都会有输入和输出的部分。说得再详细一些，就是投入材料，进行加工生产，然后制造出成品。这不仅是生产规模比较大、工序比较多的例子，一些小型的生产同样也一定有这样的生产过程或流程。
在生产现场，如果被委派去担任解决问题的负责人时，势必会尝试如何使输入、输出更有效化。姑且先不考虑怎样区分输入、输出的数据，只要投入要加工的原材料，就必定会有加工好的成品出来。所以，为了解决问题而展开讨论时，一定要把实物和数据拿在面前讨论。
公司里的工作因为有输入部分和输出部分，所以，当发生问题听取汇报时，总会大致遇到以下三种情况的人：
（1）只作口头说明的人。
这种人作口头说明时非常热心，可是，对于所说明的数据，如果被问到“是否看过实物？”“是怎样进行判断的？”等问题时，却很少有人能回答清楚。我对这种人采取的方针是：有二三个问题回答不上来。
