基本信息·出版社：商务印书馆 ·页码：287 页 ·出版日期：2007年03月 ·ISBN：7100051290/9787100051293 ·条形码：9787100051293 ·版本：第1版 ·装帧 ...
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创业者百宝箱:开创和发展新企业的工具与技巧 |
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创业者百宝箱:开创和发展新企业的工具与技巧 |
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基本信息·出版社：商务印书馆
·页码：287 页
·出版日期：2007年03月
·ISBN：7100051290/9787100051293
·条形码：9787100051293
·版本：第1版
·装帧：平装
·开本：16开
·丛书名：哈佛商务指南
内容简介 创办一家独立的企业充满了机会与风险。从书写商业计划的基本知识，到应对新企业融资的挑战，《创业者百宝箱》是取得创业成功的必备资源。
作者简介 理查德·吕克(Richard Luecke)是哈佛商务指南系列中几本书的作者。他住在马萨诸塞州的塞勒姆(Salem)，撰写或开发出了三十多本书以及几十篇文章，内容涉及广阔的商业领域。他拥有圣·托马斯大学(the University of St.Thomas)工商管理硕士学位。
媒体推荐 序言
“我看到这些机会，然后我抓住这些机会。”这是乔治·华盛顿·普伦基特(George Washington Plunkitt)用来总结他“诚实贪污”的诱人的事业的话。他曾是纽约市腐败的坦慕尼厅政治机器的成员。普伦基特是一个恶棍与骗子，但他简练的一句话给我们提供了企业家的准确实用的定义：企业家是一个发现和利用机会的人。一个世纪以后，威廉·比格雷夫(William Bygrave)，一位学者和企业家艺术实践者，拓展了这个定义，将企业家描述成一个不仅看到机会而且“创建一个组织去利用机会的人”。
比格雷夫定义的后半句必不可少。我们一般理解的机会是由企业家创建的组织去最有效地利用的。例如，托马斯·爱迪生(Thomas Edison)发现了城市电照明的商业机会。多数人知道他通过不懈的实验追逐这个机会，最终制造出实用的白炽灯泡。但是发明只是爱迪生天才的一部分。他还成立了一家公司，将所需的人力与金融资源组织到一起以实施他的商业与住宅照明的设想。爱迪生的这家公司正是今天最大最强企业之一的通用电气公司的前身。
我们观察到一个不断重复的同样的公式：找到机会并通过组织加以利用。例如，1983年，霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)曾是一家位于西雅图的名叫星巴克的小咖啡馆的零售业务部经理。他在欧洲度假时发现了一个机会。米兰的过滤咖啡馆的流行给他留下了深刻的印象，他相信美国人也会喜欢同样的咖啡馆环境以及一种高品质产品。回国后，他说服老板在自家的星巴克咖啡馆试验过滤咖啡馆的概念。西雅图试验的成功激发舒尔茨于1985年创建了自己的组织——伊尔·吉奥纳尔(Il Giornale)。其后的两年内，伊尔·吉奥纳尔收购了星巴克，采用了星巴克这个名字，然后，利用私人投资者的资金，开始了咖啡迷们的追求。到2003年，星巴克已拥有超过7200家零售店，实现销售额超过40亿美元。
企业家的完整定义必须还要包含另一个因素：风险。在金融世界，风险包含了赢利和亏损的双重可能性。企业家“切身投入”——通常是以时间和个人存款的形式。如果企业运行不好，他或她的时间和来之不易的存款就损失掉了。但是如果一切良好，这个企业家能收获到可观的利润。
经济史中充满了像爱迪生和舒尔茨这样的故事。其中的一个故事是丹·布里克林(Dan Bricklin)，他是现在普遍使用的VisiCalc电子表格的发明者和软件艺术公司(Software Arts)的创始人。罗林·金(Rollin King)和赫伯·凯莱赫(Herb Kelleher)看到了短途、低成本的航空旅行的机会，并将这一概念变成西南航空公司。这是一家赚钱最多的美国航空公司。还有不能不提的比尔·盖茨(Bill Gates)。这个年轻的编程奇才乘上汹涌的微电脑大潮，发掘了一座巨大的宝藏。
与每一个历史书和大众出版物所记载的企业相伴的都是成千上万未被认可的其他创业企业，因为这些企业太小或只为一个有限的地区服务：如10辆车规模的洗车服务连锁；一家拥有5个雇员的为家庭办公室或小企业安装和修复计算机系统的公司；一对夫妻拥有和经营两家小饭馆和一辆饮食服务车。这些不起眼的企业家本质上和那些更辉煌的企业家没有不同。在根本上，他们全在做同一件事。他们发现商业机会并通过一个组织以及他们自己的管理与技术才能还有某种人力与金融资本的结合来利用这一机会，参见图1—l。而且，他们承担成功或失败的风险。简言之，那些正是托马斯·爱迪生做的事。也是霍华德·舒尔茨和比尔·盖茨所做的事，也是你周边每一个创业者做的事。如果你渴望成为一个成功的企业家，你也要做同样的事。
有些学者把创业型公司与他们所称的生活方式企业区分开来。生活方式企业是一种营业额和增长预期不大的商业企业。业主只是在简单寻找一个能满足他或家庭经济需要的企业，可以是一家零售店，一家律师事务所，一个养鸡场，或者一个修理家电的商店。没有建立全国特许权业务的期待，也没想要5年后卖给财富500强中的某一家企业大赚一笔。没有一个风险资本家会来拜访。一位叫小威廉·E．韦策尔(William E．Wetzel Jr．)的作者将生活方式企业描述成5年内预计营业收入不足1，000万美元的企业。以他的观点来看，90％以上的新企业是生活方式企业。
但是尽管预期较小，生活方式企业的创建者符合我们关于企业家的定义：创业者找到机会，创立组织，调动资源利用机会，并且承担风险。因此，生活方式企业家也可使用本书中的大部分资料。
企业家在所有自由市场社会起着重要的作用。经济学家约瑟夫·熊彼特在20世纪30年代作过这样的描述，企业家是一股创造性毁灭的力量，他们扫除已有的技术、产品以及做事的方法，代之以一套新的东西，其他市场作为一个整体认为这套新的东西代表着更大的价值。在这种意义上，企业家是变化的代理人，并且可能也是进步的代理人。因此，企业家在19世纪中晚期以更亮、更洁净的燃气替代了家用的煤油灯。那些气灯以后被爱迪生的电灯系统所取代，电灯性能更好并且更安全。多年后，出现了荧光灯，替代了很多白炽灯系统。
我们在所有行业不断看到这个模式。企业家发明或以商业化的方式推广替代旧技术的新技术。复制术、个人电脑、新的和改良的药方是有创业精神的企业家推出的产品。企业家还引入能提供全新功能的产品和服务：电子计算器、次日到达邮包投递、互联网、飞机模拟软件、口服避孕药、用以打开狭窄的心脏动脉的血管重建术、将视力提高到接近20/20(最佳视力。——编者注)的激光手术。
企业家还给我们提供日常有用的东西，那是我们的父母或祖父母想象不到的东西：个人数字助理(掌上先锋)，隐形眼镜，一小时相片洗印，不需要冷藏的无菌包装牛奶，将世界各地买家卖家汇集到一起的网上拍卖，等等。
重要的是要承认企业家不仅仅是想到新的概念并且发现商业机会。他们向前迈进了一步：组成企业并调动资源来利用机会。这一步将企业家与发明家分开，并给社会以价值和选择。这一步几乎总是非常危险的，因为成功并不是注定的。
一般来讲，企业家为社会做出积极的贡献。他们发现和利用机会以提供以前没有或供给有限的产品和服务。例如，亨利·福特(Henry Ford)的早期企业使曾是富人玩物的汽车走进了普通家庭。企业家还找出和利用一些办法来提供高品质和低成本的产品和服务。这些贡献使自由市场社会富裕并充满活力，而且，使大多数人的生活更有乐趣。企业家扫除停滞的行业，代之以可以创造新的就业机会的增长型行业，新工作的工资收入比停滞行业常常要高得多。
任何怀疑企业家贡献效益的人都应该比较一下二战后的美国与苏联的经历。两个国家有大体相同的人口。两国都有强大的中央政府，丰富的自然资源，很高的教育普及率和技术水平。但是在战后的50年时间，美国在几乎所有的领域超过了它的对手：食品生产，加工，军事力量，住房，技术进步，一般健康与长寿，人均收入，以及产品与服务的可供性、质量和种类。
从大的方面来讲，苏联的失败可归咎于其中央计划经济以及其对私有财产的敌视，两者均抑制了发明与追逐商业机会的动力。相反的是，美国经济没有计划。美国文化尊重和支持创业者。美国的法律保护产权，包括知识产权，并通过破产规定减轻失败的痛苦。美国不限制资本流动使得资金流向最有吸引力的最有风险/回报特征的企业。
当苏联人压制有新想法的人的能量和探索欲时，美国的体制鼓励并颂扬这些人。最终，很多苏联的经济失败和美国的成功可以归结为两国对企业家的不同做法。
目录 序言
1 自我诊断
你有创业的条件吗
创业者的素质
背景
你可能适合创业
……
文摘 书摘
第一步：巡视外部以找出威胁和机会。
在最高层面，战略是指分析外部环境并决定如何分配公司财务资源、人员和能力以建立可利用优势。外部环境中总是存在威胁：新来的竞争者，人口特征的变化，供应商停止供货，你的客户可能会转向使用替代品，宏观经济趋势可能削弱你客户的付款能力。你头脑中的生意可能会受到竞争者的威胁，因为其可以以低得多的价格生产同样品质的产品，或以同样价格生产出更好的产品。必须有战略应对这些威胁。
外部环境也孕育着机会：一项世界级的新技术，一个空白市场，等等。所以，问自己这些问题：
● 我们经营所必须面对的经济环境是什么?
● 我们面前存在什么可采取行动的赢利机会?
● 与各种机会和潜在行动相关的风险是什么?
第二步：审视内部资源，能力和做法。
资源和内部能力可能会制约你的战略选择，尤其对于人员和固定资产不多的新创小企业。这也在情理之中。例如，开发一块空白的电子产业市场也许不可行，如果你的公司没有必要的资金和人员专业技术。只有有了合适的人员和其他资源的支持，一个战略才会成功。所以，问问自己这些问题：
● 作为组织，我们的能力是什么?相对于竞争者，这些能力赋予了我们怎样的优势?
● 什么样的资源支持或制约了我们的行动?
第三步：考虑应对威胁和机会的战略。
克莱·克里斯坦森(Clay Christensen)建议战略家先按优先次序列出他们发现的威胁与机会(他称其为竞争的“多种驱动力量”)，然后粗略地讨论每一项。如果你遵循此建议并发展战略应对威胁与机会，一定要做下列事情：
● 制定多种选择。一般做事不止一种方法。在有些情况下，两个战略的最佳部分可以结合形成第三种更强的战略。
● 检查确认所有的事实情况，对所有假定提出疑问。
● 一定会缺失某种信息。决定你需要什么信息以更好地评价一个具体的战略。然后去找到这信息。
● 请你认识的最聪明的人仔细检查主要的战略选择。这样做将帮助你的团队避免群体趋同思维。
第四步：建立战略支持活动的良好配合。
迈克尔·波特指出，战略不仅是赢得客户的蓝图；战略是将活动组成链条，其环节互相支持从而有效地把模仿者锁在门外。’他用西南航空公司来说明配合这一概念。
西南航空公司的战略基于迅速的机场往返。迅速往返使其可以更频繁地起飞，因而更好地使用其昂贵
……
